Недавно в разговоре со своей знакомой я назвала стиль управления в одном из кейсов«чайка-менеджментом», и знакомая весело рассмеялась, но я не придала этому значения. Потом то же выражение прозвучало в разговоре с коллегой, и она спросила, что это за смешное название ты придумала. Тогда я поняла, что выражение, которое им кажется просто забавной метафорой, требует объяснений, так родился это пост.

Популярным это понятие стало благодаря книге Кена Бланшара «Leadership and the One Minute Manager» (1985), которую он написал в соавторстве с Патрицией и Дри Зигарми.

Суть метафоры проста представьте чайку на пляже, которая налетает внезапно и с шумом, оставляет заметный след и улетает, а убирать приходится тем, кто остался (прилетел, простите, 💩 улетел). Так ведёт себя и руководитель, который не участвует в повседневной работе команды, но периодически появляется с громкими претензиями, срочными правками и новыми идеями, а потом снова исчезает до следующего раза. Часто такого менеджера описывают как человека, который включается только тогда, когда возникает проблема, принимает поспешные решения и оставляет после себя беспорядок, который разгребают другие. Чайка не обязательно злой человек, чаще это просто занятый руководитель, который искренне считает, что вмешивается по делу, только расплачивается за это команда.

Узнать такого руководителя можно по нескольким признакам:

1️⃣ Он появляется после долгой тишины с вопросами «а почему у вас так?»

2️⃣ Он критикует результат, не зная пути к нему, поэтому его замечания могут быть верными по идее, но оторванными от реальных сроков, бюджета и прежних договорённостей

3️⃣ Он меняет задачу, когда работа почти готова, и уверяет, что говорил об этом раньше, хотя письменных следов нет

4️⃣ Он приносит срочное и важное, но не даёт ни людей, ни ресурсов, ни решений, чтобы это выполнить

5️⃣ Он разбрасывает идеи и не интересуется, что стало с предыдущими

В итоге команда начинает работать «на случай чайки» перестраховывается, готовит оправдания заранее и перестаёт предлагать собственные решения, потому что любая инициатива может стать следующей мишенью. Живёт такая команда не в логике результата, а в ожидании очередного налёта, и это очень выматывает.

Если чайка рядом с вами, помогает фиксировать договорённости письменно, заранее согласовывать критерии результата и предлагать регулярные короткие встречи, чтобы руководитель оставался в контексте. А если вы подозреваете чайку в себе, задайте вопрос когда я в последний раз вникала в процесс, а не только в итог, и что остаётся после моих правок, ясность или хаос?

Иногда достаточно раз в неделю уделять команде время на разбор текущих задач, и чайка превращается в руководителя, который присутствует в работе и потому действительно может на неё влиять.