За годы управления командами я понял простую вещь: нанять сильных специалистов недостаточно. Нужно еще понять, где именно каждый из них сможет показать лучший результат.

В чем человек особенно силен? Что его мотивирует? Где нужно его подтолкнуть, а где, наоборот, не мешать? Вот это мне действительно интересно.

И здесь очень помогает доверие. В продажах есть простой принцип: если с порога перейти к делу, продать будет сложнее. Лучше сначала выпить кофе, поговорить о чем-то нерабочем — и только потом переходить к предложению.

С командой примерно так же. Если руководитель говорит с сотрудником только о задачах, тот и будет отвечать только про работу. Спросишь: «Куда хочешь расти?» — услышишь что-то вроде «Хочу больше ответственности и зарплату выше». Но это еще не значит, что ты понял, чего человек действительно хочет.

А если искренне интересоваться человеком, помнить, о чем вы говорили раньше, задавать вопросы не только про KPI — рано или поздно он и сам начинает рассказывать больше.

У нас был кандидат, который хотел руководящую позицию. До нас он везде был руководителем и считал, что дальше нужно двигаться только так. Но постепенно мы поняли, что управление людьми его выматывает. Предложили ему попробовать экспертную роль — без команды, зато с большей свободой заниматься тем, во что он сам верит. И там он раскрылся!

Он стал одним из самых сильных людей в своем направлении и сейчас делает для банка гораздо больше, чем мог бы делать в роли руководителя. Даже галстук, который раньше был частью его привычного образа, куда-то исчез :)

Для меня это наглядный пример того, почему правильная роль — половина успеха. Вторая половина — понять, как именно работать с конкретным человеком.

Одному достаточно сказать: «К концу года нам нужен такой результат». Он сам разберется, кому позвонить, с какими клиентами встретиться и как выстроить работу. Другому нужны подробные вводные, регулярные встречи и понятный план. И это не делает его слабее, просто ему подходит другой способ работы.

Поэтому я не верю в универсальные правила управления.

Когда сотрудник приходит ко мне с проблемой, я обычно не спешу давать совет. Сначала спрашиваю: «А у тебя самого есть две-три идеи, что можно сделать?»

Чаще всего оказывается, что есть. Человеку просто нужно помочь их сформулировать и проверить. А закончить такой разговор мне важно так, чтобы коллега сам поверил в свое решение и захотел довести его до результата.

А потом особенно приятно услышать: «Смотри, все получилось». Пожалуй, из-за таких моментов я и люблю управлять командами.

А что думаете вы? Нужно ли менять свой подход к управлению в зависимости от человека, или все же необходимо выстраивать единые правила для всей команды? Давайте подискутируем!