На тренинге по управлению изменениями нас разделили на две группы.

Одни были руководителями и должны были рассказать сотрудникам о предстоящих изменениях. Я оказалась среди сотрудников.

Первая группа руководителей вышла и довольно уверенно всё нам сообщила: «Изменение будет. Решение принято. Внедряем.»

С неотвратимостью всё было прекрасно. А вот с пониманием того, что конкретно изменится, что теперь делать мне и как вообще будет проходить внедрение, сильно хуже. У меня начали появляться вопросы. Потом возражения. Потом меня уже немного бомбило. Но задать вопросы нам не дали.

И в какой-то момент я поймала очень знакомое ощущение. Недавно примерно так же нам спустили новый производственный процесс.

Я прекрасно понимаю, зачем нужна унификация процессов. Сама такое внедряла. Но процесс просто не совпадал с тем, как реально работает моя команда.

В нём был отдельный архитектурный анализ – у нас нет архитектора. Отдельное тестирование – мы тестируем внутри разработки, так как это просто специфика нашего продукта. Некоторые необходимые нам этапы, наоборот, вообще нормально не отражались.

Я ходила с этим к руководителю, к коучам, показывала конкретные кейсы и спрашивала: мы правда хотим внедрять это именно так?Ответ в итоге был довольно простой: да, внедряем.

И я понесла это в команду: «Сказали внедрить. Давайте попробуем. Если что-то не будет работать, будем собирать конкретные кейсы и подсвечивать».

Процесс, кстати, каким-то образом прижился. Хотя некоторые его недоработки периодически до сих пор выстреливают.

Но на тренинге меня зацепило другое.

Раньше я думала, что задача руководителя в таких ситуациях более-менее корректно передать команде то, что пришло сверху. Даже если сама не очень веришь в изменение.

Сейчас думаю иначе.

Сопротивление руководителя – тоже нормальная часть изменений. И его нельзя просто спрятать и пойти вдохновляюще рассказывать команде о прекрасном будущем.

С ним тоже нужно работать.

Задавать вопросы лидерам изменений. Выяснять, что уже решено, а что ещё можно обсуждать. Разбираться, как изменение должно работать именно в моей команде. Возвращать наверх реальные риски. А если ответа пока нет, не придумывать его.

На тренинге вторая группа руководителей как раз сделала иначе. Они разговаривали с нами. Давали задавать вопросы. Где знали – отвечали. Где не знали, спокойно говорили: «Хороший вопрос. Сейчас ответа нет, заберём и вернёмся». И сопротивления у меня стало заметно меньше.

Из нового я ещё забрала два инструмента.

1⃣ Метод SCARF. Смотреть не только на само возражение человека, а на то, чему изменение для него угрожает: определённости, автономии, статусу, ощущению справедливости. 2⃣ Метод пирога. Каждый раз, когда изменение добавляет встречу, отчёт или новую процедуру, задавать вопрос: а что мы тогда убираем? Потому что времени у команды больше не стало.

Но главный вывод для меня вообще не про инструменты.

Руководитель в изменениях – не громкоговоритель между теми, кто принял решение, и командой. Прежде чем помогать команде пройти через изменение, иногда приходится сначала самой через него пройти. И это норма.