Я не раз сталкивался с ситуацией, когда задача зависает между отделами, продажи говорят, что все передали, производство утверждает, что не получило нужных данных, финансы ждут документы, и в итоге сроки срываются, а каждый считает, что свою работу выполнил.

На первый взгляд кажется, что проблема в сотрудниках, но часто дело в том, что никто четко не определил, кто за что отвечает.

Что с этим делать?

Первое, нужно договориться, какой результат должен выдавать каждый отдел, и не просто обработать заявку или подготовить документы, а конкретно определить, что считается выполненной работой. Например, продажи передают заказ в производство. Их задача не просто отправить письмо, а передать полную информацию, необходимую для работы, производство должно проверить данные и подтвердить, что заказ принят в работу.

Второе, нужно определить момент передачи ответственности, на мой взгляд это важная деталь, о которой часто забывают, если один отдел отправил задачу, это еще не значит, что другой ее принял. Должно быть понятно, какие данные передаются, кто их принимает и в какой момент ответственность переходит к следующему участнику процесса, иначе начинаются бесконечные выяснения, кто что отправлял и кто чего не видел.

Третье, если в процессе участвуют несколько отделов, должен быть человек, который отвечает за общий результат, не обязательно тот, кто делает всю работу. Его задача заключается в том, чтобы видеть весь процесс, контролировать сроки и вовремя замечать проблемы. Допустим при выходе нового сотрудника hr оформляет документы, it готовит доступы, административная служба организует рабочее место. Каждый отвечает за свою часть, но кто то должен убедиться, что к первому рабочему дню все действительно готово.

Четвертое, нужно заранее определить, что делать, если что то пошло не так, вот например отдел получил неполные данные, он должен понимать, кому вернуть задачу, как сообщить о проблеме и кто принимает решение, если договориться самостоятельно не получается, если такого порядка нет, сотрудники начинают писать руководителям, пересылать письма и ждать, пока кто нибудь вмешается.

И пятое, если одни и те же споры повторяются, не нужно каждый раз разбирать их с нуля, лучше посмотреть, на каком этапе возникает проблема, и изменить сам процесс. Порой достаточно одного правила или дополнительного поля в системе, чтобы убрать постоянные ошибки, не нужно создавать регламент на двадцать страниц, если вопрос можно решить несколькими понятными договоренностями.

По моему опыту, ответственность должна определяться не названием отдела и не должностью сотрудника, а конкретными задачами, результатами и правилами взаимодействия. Когда это настроено, становится меньше потерянных задач, взаимных претензий и лишних согласований, руководители перестают тратить время на выяснение отношений между отделами и могут заниматься развитием бизнеса. Ведь задача управления не в том, чтобы заставить каждого отвечать только за свой участок, важно выстроить работу так, чтобы участки соединялись между собой и компания получала общий результат.