Всех нас манит карьерный рост. Мы ждём повышения, перерастаем свои должности, иногда годами. Но, получив желаемое, нередко обнаруживаем, что радоваться особенно некогда.

Нас долго воспитывали на представлении, что хороший начальник непременно вырастает из успешного специалиста.

Однако у хорошего руководителя есть два качества, которые из профессиональных успехов совершенно не следуют: умение делегировать и умение использовать труд других людей.

Первое кажется очевидным. Но сколько руководителей действительно умеют делегировать, а не просто раздавать поручения?

Пока ты специалист, твои знания и опыт определяют границы самостоятельности и ответственности. С повышением приходится отвечать уже и за результаты других.

И тут возникает дилемма: когда тебе важен сам результат, а когда принципиален способ его достижения?

Иногда достаточно определить цель и критерии качества. А иногда необходимо строго соблюдать процедуру.

Но прежде чем передать задачу, руководителю нужно самому понять эту разницу, формализовать требования и объяснить их исполнителю. А времени на это, как обычно, нет.

Я, например, поначалу переписывала отчёты сотрудников, меняла окончания, переставляла слова — так у меня формировалось доверие к чужому тексту.

Но когда в команде больше десятка человек, твои эпистолярные экзерсисы становятся узким горлышком её эффективности. 😁

Ведь можно распределить задачи, установить сроки и при этом оставить за собой каждое решение. Проверять каждый шаг, исправлять каждую мелочь.

Формально работают все. Фактически принимать решения позволено только руководителю.

А начинается всё с безобидного: «Я бы хотел иначе».

А потом он удивляется, почему никто не проявляет инициативу.

Вышестоящему руководству объясняет, что работать не с кем: сотрудники безынициативные, ничего не умеют, всё приходится делать самому. И совершенно искренне в это верит. 😁

Кстати, попробуйте провести эксперимент с ИИ. Поставьте одну задачу тремя способами: 1. Просто сформулируйте задачу. 2. Добавьте ожидаемый результат: цель, форму, критерии качества, ИКР, KPI и момент завершения. 3. Опишите ещё и процесс, которым этот результат необходимо получить. Сравните ответы. Где дополнительные инструкции помогли, а где ограничили возможные решения?

Интересно, сколько руководителей после работы с ИИ пересмотрели собственные подходы к постановке задач людям, а до скольких это ещё не дошло?

Второе качество я бы назвала управленческой суперспособностью — умение использовать труд людей, в том числе тех, кто опытнее и компетентнее тебя.

Встречали руководителя, чей авторитет держится не на должности, а на способности организовать работу, защитить профессиональное решение и превратить индивидуальный результат в общее достижение?

Ведь руководителю совершенно не обязательно знать больше каждого из подчинённых. Достаточно увидеть людей, их способности и научиться соединять разные компетенции.

Но здесь возникает ещё одна управленческая ловушка: граница компетенции подразделения порой аккурат проходит по границе мировоззрения руководителя.

Потому что конкуренция. Каждый защищает собственную территорию и авторитет. Сильный специалист в таких условиях может превратиться в проблему.

«Есть люди, которые слишком умны для этой системы», — как-то объяснял мне психолог.

И если вы думаете, что это комплимент, то я вас расстрою. Это здесь указание на профнепригодность. 😁

И добавлял: «Вы же знаете, что у нас при повышении нужно получить поддержку коллег. И с каждым годом найти тех, кто готов рекомендовать нового руководителя, становится всё сложнее».

Такому начальнику бесполезно объяснять, что никто не собирается его подсиживать. Что ты на финише уже давно лежишь дохлой лошадью. 😁

О каких моих достижениях вы хотите узнать? Это всё начальник. Он всегда молодец. Он у нас один работал.

А разочаровывать его — себе дороже.

Давайте его пожалеем: столько лет «работал один», и никто так и не сумел разделить его одиночество. 😁

А тут ещё ИИ грозит отобрать у него работу.

#управление #лидерство #делегирование #компетенции #ИИ