А что сокращать?

Сейчас многие компании подходят к оптимизации линейно: просто урезают 30% персонала или фонда оплаты труда по всем направлениям. Проблема в том, что при таком подходе вместе с бесполезным «жиром» зачастую срезаются и «мышцы».

Приведу интересный кейс. В свое время Бу Андерссон, будучи генеральным директором ГАЗа, проводил жесткую перестройку процессов на заводе. Он резко останавливал многие проекты, в том числе разработку новых автомобилей — направления, которые требовали инвестиций прямо сейчас, хотя их окупаемость была делом будущего.

Так вот, «Газель Next» — поколение автомобилей, которое сегодня является основным на рынке и буквально кормит компанию, — инженеры разрабатывали от руководства тайком. Они самостоятельно изыскивали фонды и работали в закрытой мастерской. Когда Андерссон проходил по территории завода, эту мастерскую просто запирали.

Возможно, в этой истории есть доля корпоративного мифа, но ее управленческая суть абсолютно верна.

Когда вы планируете урезание бюджетов, формула «минус 20% везде» является абсурдной. Вполне возможно, что финансирование некоторых подразделений (например, пиар) сейчас можно сократить стремительно — на 80% или даже на 100%. Но если при этом вы подрежете разработку новых продуктов, возникает вопрос: за счет чего ваша компания будет жить через пять лет?

Проводя масштабные сокращения, задайте себе главный вопрос: не уничтожаю ли я прямо сейчас свою следующую «Газель Next», которая должна кормить бизнес в будущем?

Приходите к нам на операционные сессии — мы поможем грамотно проанализировать процессы и отделить «мясо» от «жира» и «хрящей».