Есть одна интересная особенность управления командой: можно сообщить десяти людям одну и ту же новость и получить десять совершенно разных реакций.

Например, вы собираете команду и говорите, что запуск продукта переносится на месяц.

Один сразу спрашивает, какой теперь план. Второй начинает переживать, как это воспримет заказчик. Третий молчит, а через час приходит с огромным списком вопросов. Четвёртый интересуется, не придётся ли теперь переделывать половину уже сделанной работы.

И вроде все услышали одно и то же. Но каждый обратил внимание на совершенно разные вещи. Когда я начал руководить командами, довольно быстро понял, что одинаковый подход к коммуникации со всеми работает не очень хорошо. Есть интересная модель DISC, которая делит поведенческие предпочтения на четыре условных типа.

1. D — Доминирование. Это люди, которым важны результат, скорость и конкретика. Если сроки изменились, им обычно интересны три вещи: почему, кто принял решение и что делаем дальше. Длинное объяснение на двадцать минут может раздражать сильнее самого переноса сроков.

2. I — Влияние. Для таких людей особенно важны общение, вовлечённость и отношения внутри команды. Они могут начать обсуждать, как изменения повлияют на остальных, что сказать заказчику и как сохранить мотивацию. Им часто недостаточно просто поменять дату в трекере. Нужен разговор.

3. S — Стабильность. Эти люди обычно ценят предсказуемость и последовательность. Когда вы внезапно меняете приоритеты, их может беспокоить не столько сам перенос, сколько неопределённость. Что будет с текущими задачами? Изменится ли состав команды? Придётся ли всё начинать заново? Им полезно заранее объяснить, что именно меняется, а что остаётся прежним.

4. C — Добросовестность. Здесь на первый план выходят точность, качество и обоснованность решений. Такой сотрудник вполне может спросить, на основании каких данных мы решили перенести запуск, какие риски оценили и почему выбрали именно этот вариант.

И если аргументов нет, фраза «руководство так решило» вряд ли поможет.

Самое интересное, что ни один из этих типов не лучше другого.

Более того, человек может сочетать несколько стилей и вести себя совершенно по-разному в зависимости от ситуации.

И тут есть важный момент: DISC — не научный способ определить, насколько человек хороший специалист, и не инструкция по подбору сотрудников. Это скорее удобная модель для размышления о коммуникации. Я бы вообще не советовал пытаться распределить всю команду по четырём категориям и потом общаться с людьми строго по инструкции. Но сама идея полезная.

Задача руководителя — не заставить всех одинаково воспринимать информацию, а научиться доносить её так, чтобы люди действительно понимали друг друга.

Потому что иногда конфликт в команде возникает вовсе не из-за того, что кто-то плохо работает. Просто один человек хотел получить конкретное решение, другой — подробное объяснение, а третий вообще не понял, почему его не предупредили заранее.

И каждый по-своему прав.

А вы замечали, что с одними коллегами достаточно обменяться парой сообщений, а с другими даже после часового созвона остаётся ощущение, что вы говорили на разных языках? #работа #управление #команда #DISC