У спортсменов есть знаменитая присказка: "Не каждый хороший тренер в прошлом был хорошим спортсменом, и не каждый хороший спортсмен может быть хорошим тренером". О чем я? Рост бизнеса и готовность бизнеса к масштабированию — вообще не одно и то же. Особенно хорошо это видно в молодых компаниях, которые вовремя попали в хороший рынок. Появился новый канал. Новая технология. Новая услуга. Конкурентов пока немного. Основатель хорошо чувствует рынок, много генерирует, команда быстро подхватывает — продажи растут. И в какой-то момент возникает:

«Всё, получилось. Теперь масштабируемся».

Нанимаем еще людей. Открываем направления. Берем руководителей. Удваиваем продажи. И вот здесь иногда начинается самое интересное. Потому что компания выросла в деньгах, а способ управления остался на уровне команды из семи человек. хотя нет, не семи. ОДНОГО. Все занимаются всем. Решения идут через собственника. Зоны ответственности существуют примерно на уровне «ну вы же понимаете».

Регламенты? «Не хотим бюрократию». Процессы? «У нас всё очень динамично». Полномочия? «Мы за инициативных людей». А от сотрудников почему-то ожидается примерно такая же степень вовлеченности в бизнес, как от человека, который вложил в него собственные деньги и десять лет жизни. И вот bad news everyone (фотка профессора Фарнсворта)

Вы масштабируете не бизнес. Вы масштабируете хаос. Причем чем больше людей добавляете, тем дороже этот хаос становится.

Прикол в том, что проблема стара как мир. Это еще раз подкидывает нас к фразе "Учите матчасть, господа". Еще Ларри Грейнер в своей модели роста организаций (они разрабатывали это с Адизесом в параллели) описывал первую стадию компании как рост через креативность: Основатели создают продукт, сами общаются с клиентами, быстро принимают решения, почти ничего не формализуют. И это работает. До определенного размера. А потом именно то, что обеспечило первый рост, становится ограничением следующего. Возникает кризис управления. Сюрпрайз :)

Мне кажется, собственники часто путают две вещи: формализацию и бюрократию.

Я не за должностную инструкцию на 48 страниц и не за регламент, который объясняет, какой рукой открывать Excel. Организационный дизайн вообще не об этом.

В Star Model Джея Гэлбрейта организация — это не только структура. Это стратегия, структура, процессы, система вознаграждения и люди. И эти элементы должны быть согласованы. То есть нарисовать оргструктуру с красивыми квадратиками недостаточно. Если решения по-прежнему принимает только собственник, ответственность размазана, мотивация толкает людей в разные стороны, а процессы существуют исключительно в головах старожилов — схема в PowerPoint бизнес не спасет.

Поэтому я бы сформулировал так: стандартизировать нужно не креатив. Стандартизировать нужно инфраструктуру вокруг него.

Пусть маркетолог придумывает двадцать способов продвижения. Но процесс согласования бюджета не обязан каждый раз изобретаться заново.

И еще одна вещь. Рост выручки не означает готовность к росту компании.

Можно удачно попасть в рынок. Можно быстро заработать. Можно несколько лет вывозить всё на энергии собственника и сильных людях рядом. Но если при увеличении команды в два раза количество решений, которые должен лично принять собственник, тоже увеличивается в два раза — это не масштабируемая модель.

Поэтому перед очередным «нам надо расти» я бы задал не вопрос: «Как нам стать в два раза больше?» А другой: «Что сломается, если завтра нас станет в два раза больше?» Где появятся очереди согласований? Кто начнет конфликтовать за зоны ответственности?

И мой любимый тест: если собственник на две недели выключит телефон, компания продолжит работать или выстроится в очередь возле его кабинета?

Креатив действительно может дать бизнесу первый быстрый рост. Но чтобы рост превратился в масштаб, в какой-то момент нужен скелет. И скелет, как ни странно, не мешает организму двигаться. Обычно наоборот.

как-то так.

Ну и нужно, наверное, в следующем посте написать матчасть по тому какой алгоритм масштабирования должен быть, да?