Сегодня мой пост о том, что нет пределов совершенству в операционных процессах. И нет пределов глубины бюрократических процедур. Например, мы можем ускорять передачу заявки, сокращать число согласующих и автоматически проверять поля. Но иногда важнее спросить: кто вправе принять решение и видит ли он его последствия для других?

Допустим, несколько подразделений покупают расходные материалы. Каждое выбирает нужный вариант из разрешённых, знает его стоимость и имеет выделенный бюджет. Заявка уходит в центральную службу: та проверяет условия покупки и разрешает расход. В этом примере служба почти всегда подтверждает запрошенное.

Можно ускорить передачу таких заявок. Но стоит спросить, что именно должен решать центр. Если бюджет, допустимые покупки и основания отказа уже определены, возможно, подразделению стоит разрешить покупать в этих пределах. Сведения о расходах при этом по-прежнему нужны для учёта и общей картины.

Перед этим нужно разобраться, зачем нужна проверка центра. Возможно, он объединяет заказы и получает лучшие условия, замечает запасы на складе или утверждает расход, которым подразделение не вправе распоряжаться. Тогда передача решения вниз изменила бы не только скорость, но и результат.

Для типовых покупок можно заранее задать бюджет, допустимые категории и случаи, когда нужен центр, а также обеспечить сведения о запасах. Но подразделению придётся тратить время на выбор и учёт, а также отвечать за расход. Если подразделения начнут покупать одинаковый товар на разных условиях, общая стоимость может вырасти. Не каждую покупку стоит отдавать на места.

А иногда решение, наоборот, нужно передать общему руководителю. Допустим, компания готовит договор с клиентом. В проекте уже указан срок выполнения работы. Чтобы уложиться в него, компания может привлечь дополнительных исполнителей за свой счёт или перевести людей с другой работы, рискуя её сроком. Цена для клиента от этого не меняется.

Один руководитель может утвердить дополнительные расходы, другой - перераспределить сотрудников. Они считают, что сначала должны согласовать вариант друг с другом. Финансист уже посчитал затраты на оба варианта, исполнители оценили последствия для сроков. Но договор снова возвращают на правку, а известные варианты пересчитывают без новых данных. Эти действия не отвечают на главный вопрос: какие последствия компания готова принять?

Здесь исполнителю не нужно выбирать за руководителей. Он может передать их общему руководителю вопрос с расчётами:

«Чтобы выполнить договор в срок, дополнительные исполнители потребуют [сумма]; влияние на другие сроки - [последствия]. При переводе своих людей дополнительные расходы составят [сумма], влияние на другие сроки - [последствия]. Какой вариант поручаете реализовать?»

Приблизительные суммы и риск задержки нужно обозначить как оценки. Если ни один вариант не подходит, нужно отдельно решить, что предложить клиенту: изменить обещанный срок одной лишь внутренней правкой нельзя.

Пока руководители могут договориться в пределах своих полномочий, им стоит обсудить варианты между собой. Но если всё уже просчитано, новых сведений нет, а спор идёт о том, какое обязательство важнее, нужен выбор их общего руководителя, а не ещё одна виза. Если исходные условия изменились, пересчёт, конечно, необходим.

Иногда стоит менять полномочия, а не маршрут заявки: типовой выбор доверить тем, кто знает его условия, а конфликт между обязательствами передать руководителю, который отвечает за них вместе.

Это не означает, что исполнитель получает чужой бюджет или право менять договор. Его задача - показать варианты и последствия решения.

Какой вопрос у вас гоняют по согласующим, хотя варианты уже посчитаны? Можно ли назвать руководителю суммы затрат и последствия для сроков - и попросить выбрать, не подменяя его решение своим?