На мой взгляд, в этом одна из главных особенностей работы коммерческого руководителя.

Менеджер продал объём, выполнил план, сохранил клиента - вроде бы всё хорошо.

Но что, если товар пришлось срочно везти на недогруженной машине? Или клиент получил отсрочку на 90 дней вместо 30, а потом задержал оплату ещё на две недели?

Продажа состоялась, выручка есть, но логистика съела часть маржи, а оборотные средства компании на несколько месяцев фактически превратились в беспроцентный кредит клиенту.

Именно поэтому коммерческое управление не должно заканчиваться на выполнении плана продаж.

Нужно смотреть на всю цепочку: закупку, производство, склад, логистику, цену, условия оплаты и реальную экономику сделки.

При этом я не сторонник запрещать скидки или отсрочки ради красивых показателей. Иногда они оправданны. Важно понимать их стоимость и принимать решение осознанно.

Коммерческий директор должен обеспечивать не максимальный объём любой ценой, а прибыльный и устойчивый рост бизнеса.

Интересно, как у вас устроено взаимодействие продаж и финансов: кто отвечает за экономику сделки - руководитель продаж, коммерческий директор или несколько подразделений совместно?