В прошлом посте я писала о том, что руководитель не может быть просто громкоговорителем изменений. И забавно, что когда-то я сама находилась с другой стороны.

В консалтинге мы внедряли единый производственный процесс в 80 команд (сердечный привет моим прекрасным коллегам из того периода🤎)

На бумаге задача выглядела довольно просто: описать, как команды должны работать, внедрить процесс и масштабировать его.

Но нельзя прийти в 80 команд с красивой схемой процесса и сказать, что с понедельника работаем вот так. Точнее, прийти можно. Только работать это вряд ли будет 🤪

Поэтому сначала мы разбирались, как команды работают сейчас. Рисовали текущий процесс, собирали проблемы, проектировали целевой процесс.

И даже после этого не пошли сразу масштабироваться. Сначала был пилот. Несколько команд, на которых можно было проверить не только сам процесс, но и наши гипотезы о нём.

Где-то обнаруживалось, что шаг, который прекрасно выглядит на схеме, в реальной работе создаёт лишнее ожидание. Где-то у команды была другая специфика. Где-то возникало вполне рациональное сопротивление: люди просто не понимали, зачем им менять то, что и так работает.

И вот здесь начиналась настоящая работа с изменениями.

Нужно было не победить сопротивление, а понять, что за ним стоит.

Обсуждать процесс с командами и руководителями. Собирать обратную связь. Где-то корректировать сам процесс, где-то объяснять логику решения. Искать поддержку руководителей, коучей и людей внутри команд, которые готовы становиться амбассадорами изменений.

А ещё постоянно держать в голове неприятную мысль: вполне возможно, что проблема не в людях, которые не хотят меняться. Возможно, это мы придумали что-то, что плохо работает.

Только после пилота началось масштабирование, уже через полноценные буткемпы для команд. И тут мы все еще были открыты к обратной связи и сопровождали команды при внедрении процесса, а не просто обучали их и бросали.

Наверное, поэтому на недавнем тренинге по управлению изменениями большая часть инструментов казалась мне очень логичной.

Матрица «конкретика × неотвратимость», работа с разными причинами сопротивления, объяснение причин и образа будущего, поддержка, риски, обратная связь – многое из этого я раньше делала без названий моделей.

Потому что на масштабе очень быстро становится понятно: изменение нельзя просто спроектировать.

Его нужно провести через десятки разговоров, вопросов, сомнений и конкретных рабочих ситуаций.

И чем больше у тебя команд, тем меньше управление изменениями похоже на красивый план внедрения. И тем больше на постоянную проверку реальностью.

💡Если у вас сейчас есть изменение, которое «почему-то не взлетает», попробуйте сначала проверить не людей, а сам процесс. Иногда сопротивление – это не проблема внедрения, а очень точная обратная связь на то, что мы придумали.