После любого разговора про делегирование обычно выясняется интересная вещь - руководителям сложнее всего делегировать контроль.

Потому что делегировать задачу - легко. Гораздо сложнее перестать каждые два часа проверять, как она выполняется 😄

Я часто вижу похожий сценарий: руководитель искренне хочет разгрузиться, передаёт сотруднику часть работы, а потом начинает участвовать в каждом шаге: ⏩ А покажи промежуточный результат. ⏩А почему сделал именно так? ⏩А давай я поправлю. ⏩А лучше вообще отдай, я сам закончу.

В итоге сотрудник понимает, что ответственности у него вроде бы прибавилось, а полномочий нет.

После нескольких таких попыток инициатива обычно заканчивается. Зачем брать на себя что-то новое, если итоговое решение всё равно принимает руководитель?

Есть и другая крайность. Когда задачу делегировали, а дальше человек остаётся с ней один на один без контекста, обратной связи и понимания результата. Потом все удивляются, почему получилось не совсем то, что ожидалось.

Мне кажется, хорошее делегирование находится где-то посередине. Когда руководитель объясняет цель, договаривается о результате, даёт человеку пространство для работы и остаётся рядом как поддержка, а не как микроменеджер с биноклем 😄

И ещё одна мысль, которую я часто обсуждаю с руководителями. Если вам кажется, что никто не может сделать задачу так же хорошо, как вы, возможно, проблема не всегда в сотрудниках.

Иногда это сигнал, что людям просто не хватает опыта, обучения или возможности ошибаться без риска быть публично казнёнными на планёрке.

Потому что сильная команда появляется не тогда, когда руководитель делает всё сам. Она появляется тогда, когда он постепенно создаёт людей, которым можно доверять всё больше и больше ответственности