Культура ест стратегию на завтрак. А у вас что в меню?

Эту фразу мне когда-то сказала моя наставница. И чем больше я работаю с корпоративными коммуникациями, тем больше убеждаюсь, что она была права.

Можно написать прекрасную стратегию, утвердить KPI, декомпозировать цели и нарисовать дорожную карту на пять лет. Но есть одна сила, которая определяет, как компания на самом деле движется к этим целям. Корпоративная культура.

То, во что люди верят. Как они принимают решения. Что считают допустимым. Ради чего готовы делать больше, чем написано в должностной инструкции.

Сегодня поговорим про это. А конкретно — про миссию, видение и ценности.

Миссия отвечает на вопрос «Зачем мы существуем?». Не что продаём и сколько зарабатываем, а какую ценность создаём.

Видение — «Кем мы хотим стать?». Образ будущего, к которому движется компания.

Ценности — «Как мы действуем, чтобы туда прийти?». Принципы, которые определяют поведение людей и управленческие решения.

Многие компании до сих пор воспринимают миссию, видение и ценности как упражнение в копирайтинге. Собрались, придумали классные формулировки, разместили на сайте, повесили плакаты в офисе. Готово. Только культура от этого почему-то не меняется. Почему?

Все просто. Пока миссия видение и ценности воспринимаются руководством как рекламные слоганы, они не станут частью системы управления компанией.

Так как заставить их работать?

Делюсь разбором.

Делаем раз. Формируем смыслы. 1. Начинаем с бизнеса и первого лица. Разбираемся со стратегией, будущим компании, её ролью и принципами руководства. Параллельно изучаем существующую культуру: что сотрудники действительно ценят, какие негласные правила работают и что мешает двигаться к целям. 2. Проводим стратегическую сессию. Собираем ключевых руководителей с профессиональным фасилитатором. Сопоставляем разные взгляды на компанию, договариваемся о её предназначении, образе будущего и подходах к работе. Важно не просто принять чье-то мнение, а прийти к общему пониманию. 3. Формулируем и проверяем. Собираем миссию, видение и ценности в единую систему. Переводим каждую ценность в конкретные модели поведения, проверяем формулировки на понятность сотрудникам и согласовываем с руководством.

Делаем два. Встраиваем в систему управления. 4. Подбор и адаптация. Включаем ценности в критерии найма, вопросы на собеседованиях и программу адаптации. Новичок должен не просто прочитать миссию, а понять, как она проявляется в реальной работе. 5. Оценка и мотивация. Закрепляем ценности в управленческих решениях, оценке и развитии сотрудников. Бессмысленно декларировать ответственность, если за ошибки ищут виноватых, инициативность — если любое предложение проходит семь кругов согласований, открытость — если сотрудники узнают о важных решениях из слухов. 6. Внутренние амбассадоры. Находим людей, которые действительно разделяют эти принципы, и вовлекаем их в коммуникации, наставничество и корпоративные инициативы. Не назначаем «носителей ценностей» приказом. 7. Личный пример руководителей. Никакая коммуникационная кампания не убедит сотрудников в ценности открытости, если за плохие новости руководители их наказывают.

А внутренние коммуникации как часть пиара должны помогать этой системе работать: объяснять, вовлекать, показывать примеры и давать обратную связь руководителю где реально что-то поменялось, а где - сбоит. #пиар #внутриком #pr #корпоративнаякультура #стратегия #мотивация #управлениекомандой #коммуникации #внутренниекоммуникации #hr