Антонина Александровна внимательно подходила к управлению людьми: штудировала литературу, ходила на обучения и впитывала концепции эффективного руководства.
На одном обучении ей объясняли, что руководителю нужны твёрдость и способность самостоятельно принимать решения. На другом - что важно слушать, вовлекать и обсуждать. На третьем предлагали вдохновлять, на четвёртом - служить команде.
В какой-то момент Антонина Александровна почувствовала, что ей предлагают разделиться на сотню частей. И ей не показалось. Ещё в 1961 году Гарольд Кунц назвал ситуацию в теории управления «джунглями».
Можно выбирать стиль управления как костюм с утра: авторитарный, демократический, трансформационный, служащий, аутентичный… Хотя эти названия относятся к разным классификациям и подходы могут сочетаться, гардероб получается внушительным.
Кстати, проверьте, как часто вы меняете свои костюмы 😉. Наблюдая за коллегами-руководителями, я замечала, насколько манера руководить связана с личностью человека. Мне не встречался руководитель с выраженной подозрительностью, который с удовольствием отдавал бы решения на усмотрение команды.
Не всякий «правильный» стиль из книги или тренинга вам подходит. Одно пальто не налезает, в другом вы изображаете доверие, а привычный контроль выглядывает из каждого кармана. Предлагаю посмотреть на руководство через триаду: вы с вашими личностными особенностями, власть и ответственность.
Вы и ваши личностные особенности. На тренингах описывают желанный набор качеств руководителя. Но ваш характер формировался годами, и инсталлировать новые качества по инструкции - сомнительная затея. Можно расширять свой репертуар, не превращая это в пожизненную попытку стать противоположным себе человеком. Для начала стоит трезво посмотреть на свои предпочтения, возможности и ограничения. Что даётся естественно? Что требует усилий? Какие способы руководить вам подходят, а какие вы осваиваете лишь потому, что их объявили правильными? Если вам ближе самостоятельно принимать решения, не обязательно изображать восторг от коллективных обсуждений. Если любите контроль, можно договариваться о реперных точках, а не появляться с внезапной проверкой. Принятие себя здесь - не «я такой человек, привыкайте». Это признание исходных данных, с которыми предстоит работать. Не оценка «хорошо» или «плохо», а отправная точка: вот что у меня есть. Не требовать от себя немедленно стать другим, а сначала увидеть, как вы устроены и что делаете сейчас.
Власть. Предлагаю понимать власть как систему отношений, в которой вы можете направлять действия других людей. Вопрос не только в том, есть ли у вас власть, но и в том, для чего вы её используете. Чтобы принимать необходимые решения или не испытывать сомнений? Защищать общее дело или свою значимость? Чтобы работа двигалась или чтобы без вас она принципиально не могла двигаться? Не каждое жёсткое решение - самодурство. Но возможность настоять на своём ещё не означает, что это необходимо для дела.
Ответственность. Вы создали компанию или пришли в организацию наверняка не для того, чтобы её уничтожить. Поэтому важно смотреть не только на намерения, но и на вклад ваших действий в общий результат. Ответственность здесь - способность осознавать свой вклад в ситуацию и быть готовым иметь дело с последствиями собственных действий, бездействия и решений. Не считать себя причиной всего происходящего, но и не выносить себя за скобки, когда результат не нравится. Если задача не выполнена, можно спросить, почему сотрудник не справился. А можно заодно посмотреть на свою часть: как вы поставили задачу, какие дали полномочия, были ли ресурсы и не изменили ли вы приоритеты три раза за неделю.
Для меня задача руководителя - не удалить себя из себя, а видеть три составляющие: какой я, как использую власть и как участвую в том, что получается. Особые требования к руководителю связаны именно с властью. Ответственность и особенности характера есть и у подчинённых.
