Продолжаю публиковать кейсы из своего управленческого бэкграунда. Надеюсь, кому-то они будут полезны и, возможно, смогут помочь в принятии решений в сложной ситуации.

Дано На производстве полного цикла легко попасть в ловушку иллюзии контроля. Казалось бы, всё под одной крышей: от заготовки деталей до финишной сборки и сложной отладки. Мы контролируем весь путь. Но на практике система работала как «скрытый завод», пожирающий деньги. В сборку поступал массив комплектующих со скрытыми дефектами. Часть брака вскрывалась сразу, останавливая такт. Но самый болезненный сценарий: деталь казалась годной или проскочила мимо выборки, её устанавливали в изделие, и только на этапе финишной отладки или приемо-сдаточных испытаний вся техника браковалась. Мы оплачивали не просто испорченный кусок металла, но также и труд сборщиков, наладчиков и все накладные расходы.   В чем была системная ловушка Предприятие было достаточно крупным и разделено на разные юридические лица. Заготовительные производства — одно юрлицо. Сборочное производство — другое. При этом исторически сложилось, что Директор по качеству официально работал в штате «сборочного» юрлица. В каждом цеху был свой ОТК, но самый раздутый штат контролеров находился именно на сборке. Они героически ловили чужие ошибки, но не могли их предотвратить. Директор по качеству фактически был «главным уборщиком», у которого не было административных рычагов влияния на начальников заготовительных цехов и их локальные ОТК. Заготовители гнали план, их контролеры «пропускали» брак, а сборка разгребала последствия.   Как мы ломали структурный тупик Понимая, что административными криками "через забор" между юрлиц проблему не решить, инициировал сбор Совета директоров. На цифрах показал реальную стоимость потерь и структурный абсурд ситуации. Мы не стали делать «землетрясение» и объединять юрлица. Мы применили элегантный управленческий лайфхак — матричное управление качеством. Совет директоров утвердил решение: функционально переподчинить ОТК заготовительных цехов единой Службе качества под началом Директора по качеству.   В чем была суть решения? 1. Административно контролеры ОТК остались работать в своем заготовительном юрлице. 2. Функционально они перешли в прямое подчинение единой Службе качества. 3. Главный рычаг. Кто платит зарплату – тот и руководитель. Чтобы функциональное подчинение не осталось просто стрелкой на оргсхеме, мы перевели ведение и утверждение табелей учета рабочего времени этих контролеров в Службу качества. В корпоративной реальности это работает безотказно: кто ведет табель, тот и главный. У Директора по качеству появился реальный рычаг влияния на контролеров в другом юрлице.   Результат Локальные ОТК перестали быть «свадебными генералами», которые просто штамповали акты приемки для своих директоров цехов. Контроль качества сместился влево, к источнику возникновения дефектов. - Поток брака на сборку и на ПСИ радикально сократился. - Мы оптимизировали раздутый штат ОТК на сборочном производстве, перераспределив людей на профилактику и аудит процессов. - Затраты на внутреннюю переработку брака снизились кратно.   Что я вынес из кейса Управление сложной структурой — это не про рисование красивых квадратов на оргсхеме (хотя, и это тоже). Это про поиск неочевидных рычагов влияния и выстраивание таких правил игры, при которых локальные интересы подразделений автоматически работают на общий результат.   Коллеги, а какие «неочевидные рычаги» Вы используете для управления смежниками, когда классического административного ресурса не хватает? Делитесь опытом 👇

#ОперационноеУправление #COO #Производство #УправлениеКачеством #МатричноеУправление #COPQ