На встрече наступила тишина. Но вопросов было слишком много, чтобы она уже закончилась.

Недавно на 1 to 1 сотрудница напомнила мне одну встречу. Для неё это был момент, когда было страшно, непонятно и очень не хотелось, чтобы её о чём-нибудь спросили.

У нас была сложная задача. Аналитикам требовалось много ответов от бизнеса, чтобы проработать решение. Но бизнес не понимал, что именно от него хотят и зачем. А аналитики не могли понятно сформулировать запрос: для этого им самим не хватало уточнений.

Круг замкнулся.

Я дал вводную и отвлёкся на срочное письмо, фоном слушая разговор (да, знаю, так себе практика). Нагрузка тогда была огромная.

Но в какой-то момент я понимаю, что на встрече наступила тишина, включил микрофон, извинился и спросил, на чём застряли. А дальше задал вопрос, который, как мне кажется, и развернул встречу: "А что мы вместе можем сделать, чтобы добиться понятного результата по этой проблеме и продолжить работу?"

В этой предметной области я сам разбирался плохо. Поэтому дальше было много уточнений: 🔹 Что вы имеете в виду, когда говорите …? Иногда даже знакомое слово в конкретном контексте означает что-то другое. 🔹 На что это влияет? Помогает понять, какие последствия нам действительно важно учесть. 🔹 Что будет, если этот этап выполнить позже? Помогает разобраться с порядком действий и зависимостями. 🔹 Как бы вы расставили эти пункты по приоритету? Тут часто начинается самое интересное: обсуждая порядок, люди обнаруживают новые зависимости и уточняют, что для них действительно важно.

Дальше оставалось направлять обсуждение и фиксировать договорённости. Бизнес понял, какие проблемы мы собираемся решить и какую пользу это даст. Коллеги ушли прорабатывать список предложений. По нему мы потом построили комплексное решение и взяли его в реализацию.

При частом переключении между разными задачами я всё больше ценю умение пользоваться абстракциями: подниматься от деталей к цели, последствиям, рискам и зависимостям.

Для меня хороший результат такого разговора - это понятный план дальнейших действий. Причём сначала хочется закрыть самые важные риски: больше неопределённости не всегда там, где опаснее всего ошибиться.

План ещё не гарантирует, что мы идём туда. Бывало, что после первых шагов выяснялось, что путь неверный. Но это тоже результат, теперь мы хотя бы понимали, почему, и могли внести корректировки.

А ту встречу я запомнил как решённую рабочую задачу. Сотрудница - как момент, когда руководитель поддержал в трудный момент.