Только дарят его почему-то в последний момент… когда уже поздно)

Принято думать, что руководители молчат, потому что боятся обидеть. Мне кажется, многим на самом деле всё равно, обидится человек или нет)

Дело в другом: момент поймать не могут :) Или не хотят. Когда надо — то некогда, то «не считаю нужным», а то и вовсе кажется, что обратная связь уже дана. «Сколько можно косячить?!» — бросить на бегу. Считается же?)

Знакомо? Думаю, да…

А дальше снежный ком. Маленькое «потом скажу» превращается в большое «я больше не могу». И наступает точка невозврата: сил нет, да и смысла что-то объяснять уже нет. При этом руководитель искренне уверен, что всё это время объяснял и давал шанс. А сотрудник — «просто бездарь»: не впитал и развиваться не хочет.

И тут наше любимое: «Проще переделать самому». Переделать — и заодно окончательно добить самооценку «этого бездаря»))

Мне кажется, я тоже так делала, 100%… особенно в первые годы руководства.

Когда я разрабатывала курс для наших руководителей, взяла за основу ситуационное руководство и формулу обратной связи и собрала из них то, что мы называем «ОС как подарок».

У подарка четыре стороны, и показать нужно все четыре: 1. Что хорошо. Конкретно: что получилось и почему это важно. «Молодец» — это вежливость, а не обратная связь) 2. Что изменить. Один шаг. Не десять — один, тот, что даст больше всего. 3. Корректно. О поступке и результате, а не о человеке. Не «ты безответственный», а «отчёт пришёл на два дня позже, чем договаривались». Как только переходим на личность — разговор закончился, начинается оборона. 4. Субъективно. Для меня это, пожалуй, самое важное. Мнение руководителя — не аксиома. Он тоже человек и может ошибаться. Но у него есть ожидания от сотрудников, и эти ожидания должны быть прозрачными. Поэтому своё восприятие я честно помечаю как своё: «мне кажется», «мне не хватило». Это приглашение поговорить, а не приговор.

Почему подарок? Моя задача — подарить вовремя, честно и бережно. А что человек с ним сделает — уже его выбор. Но выбор у него должен быть. «Сколько можно» выбора не даёт)

Что я советую попробовать: 1. Не копите. Одна ситуация — один разговор, пока все помнят детали. Через месяц это уже не обратная связь, а претензия. 2. Начните с «что хорошо». Люди редко слышат, что сделали правильно. После этого разговор идёт совсем по-другому. 3. Одно «изменить». Из трёх замечаний человек запомнит самое обидное. Одно — запомнит и сделает. А чтобы не было обидно, я всегда использую формулу Рассела. 4. Формула всегда заканчивается договорённостью. Оцените готовность человека к этой задаче — та самая ситуационка: он здесь новичок или уже эксперт? — и договоритесь о шагах и сроках. Без этого может выясниться, что «я же сто раз говорила» человек слышит впервые) 5. И самое главное — составьте свою матрицу эффективности и красные флаги. То, что для вас как для руководителя и для компании в целом неприемлемо. Заметили красный флаг — обратная связь сразу, а не «потом скажу».

Обратная связь, которую не дали вовремя, никуда не исчезает. Она копится — и однажды выходит увольнением.

А что делать, если ком уже скатился и точка невозврата совсем рядом? Расстаться можно по-разному: с хлопком дверью и отзывом на полрынка… или так, что человек потом скажет спасибо. Про матрицу, PIP и экологичное увольнение — в следующем посте)

А вам когда в последний раз дарили обратную связь, которую хотелось сохранить? Или вы тоже узнавали обо всём только на точке невозврата?