Шесть лет большой трансформации: как 120 систем превратились в 45

В 2015 году я перешёл в другой бизнес-юнит ради масштабной трансформации на фоне новых технологий и организационных изменений.   У нас было больше 120 систем управления сетью на 9 региональных площадках. Разные технологии, своя история у каждой. Зоопарк, который дорого содержать и страшно менять: через эти системы шли мониторинг и управление оборудованием, обеспечивающим связь и мобильный интернет миллионам абонентов. Прерывать управление было нельзя.   Одновременно эксплуатацию планировали передать на аутсорсинг, региональные команды сокращали. Сервис не должен был пострадать.   Я подготовил стратегию на шесть лет: разделил системы на четыре группы по приоритету и готовности, для каждого проекта - бизнес-кейс. Централизация в единый ЦОД, виртуализация, повышение устойчивости и сокращение числа интеграций.   Звучит стройно. На бумаге.   На практике началось сопротивление. Эксплуатация боялась потерять контроль, регионы не хотели отдавать «свои» системы, люди опасались сокращений. Все говорили о риске единой точки отказа.   Вместо спора, можно ли всё централизовать, я собрал матрицу рисков: каждое опасение - и напротив, как его закрыть. Решения прорабатывали совместно. Так разговор перешёл к предметным условиям реализации.   Дальше пошли сюрпризы.   Первое. Я предложил два ЦОД - в Москве и Новосибирске, с гео-резервированием. Топ-менеджмент не принял: дорого, и не хотели держать команду в регионе. Пришлось переработать архитектуру и начать с Ярославля. Гео-резерв в Москве для части NMS мне удалось обосновать только через несколько лет.   Второе. Ceph заработал не с первого раза. Коммутаторы 10G не дали нужной производительности виртуального хранилища - пришлось переходить на 25G. А оборудование уже шло месяцами - санкции, модели менялись, ресурсов ИТ не хватало. Сроки поплыли.   Третье. Не все системы удалось виртуализировать: где-то вендор не поддерживал конфигурацию, где-то миграция была слишком дорогой. Приводить всё к единому стандарту любой ценой было нельзя.   Поэтому я выбрал поэтапную реализацию вместо «большого взрыва». Каждый проект отдельно: оценка рисков, бизнес-кейс, защита бюджета. Там, где централизация давала эффект, финансисты были только за.   Итог за 6 лет: число систем сократилось со 120 до 45, уровень виртуализации достиг 96%. За всю программу сеть ни разу не встала из-за миграций.   А чем я горжусь?

Я собрал кросс-функциональную команду единомышленников, нашёл стимулы для людей на разных уровнях - от директоров функций до участников проектов, выстроил зоны ответственности на стыке двух миров - ИТ и ТехБлока.   Мы научились доверять друг другу, помогать и решать сложные задачи. Уже больше 10 лет эта взаимовыручка помогает быстро закрывать инфраструктурные проблемы. Спасибо коллегам из ИТ и ТехБлока, с которыми мы это построили!   Одно воспоминание: в новом ЦОД Ярославля размещали только тестовые среды ИТ. Я согласовал с директором размещение NMS и защитил решение матрицей рисков. Наши системы стали одними из первых боевых платформ площадки. Позже туда переехали и другие - мобильного интернета и ИТ. Площадка стала опорной.   Оглядываясь назад, главный принцип я бы сохранил: поэтапность, проверка решений на практике, отдельная оценка каждого проекта. А сроки этапов сегодня закладывал бы с большим запасом на технические и внешние ограничения.   Есть и результат, который не измерить числом систем. Я так отладил архитектуру и процессы и обучил команду, что перестал быть «незаменимым». Когда ушёл в новые проекты, всё продолжило работать.   Раньше я думал, что незаменимость - признак силы. Теперь считаю иначе: если ты уходишь, а построенное работает без тебя, значит, построил на совесть.

А что вы считаете главным показателем успешной трансформации: экономический эффект, надёжность инфраструктуры или способность команды работать без постоянного участия руководителя?   #трансформация #инфраструктура #ЦОД #управлениепроектами #телеком #ИТ #импортозамещение #карьера