О руководительском опыте

Текст ниже изначально был частью моего резюме. Сейчас, когда удалось решить вопрос с работой, некоторое из того, что предназначалось для ограниченного круга лиц, я уже могу выложить и на своем канале. Собственно публикуемые далее размышления и послужили отправной точкой для написания в своем телеграм-канале серии из шести постов на тему природы и роли власти.

С мая 2024 по март этого года название должности, которую я занимал, начиналось со слов «руководитель направления». И хотя в структуре Ростеха эта оргштатная единица формально и относится к категории «руководящих должностей», в строгом смысле слова я не являлся полноценным руководителем, поскольку до этого еще не доводилось иметь коллективы в своем прямом подчинении. Однако мне выпала удача работать у многих опытных управленцев, начиная от заместителя командира войсковой части, главы московского бюро японской телекомпании до топ-менеджмента российских госкорпораций. Этот опыт позволил мне систематизировать управленческие практики и отобрать именно то, что на длинной дистанции показало свою эффективность.   1. Убежден: управлять на страхе и давлении – не тот подход, который работает вдолгую. Да, люди отличаются друг от друга статусом, должностью, материальным достатком, знаниями и жизненным опытом, но все – равны в своем человеческом достоинстве. Поэтому способность доносить любую, какую угодно жесткую и критичную обратную связь, при этом сохраняя уважение в диалоге – не проявление мягкости, а демонстрация реального управленческого искусства, в котором совершенное владение всем инструментарием русского языка – неотъемлемая его часть. 2. Доверие – это не абстрактная ценность, а экономический фактор. Там, где доверия нет – всё медленнее и дороже, много контроля и мало результата. Но там, где доверие есть – всё происходит быстрее и дешевле. 3. Признание своих ошибок и понимание границ своей компетенции — не проявление слабости, а качество сильного менеджера. 4. Ресурсы команды всегда ограничены, поэтому их экономически эффективное управление начинается с адекватной оценки их ограничений, что предполагает от руководителя ставить перед сотрудниками разумные задачи, не оторванные от реальности. 5. Однажды во время одной из своих командировок я оказался в кабинете крупного начальника, над столом которого висел слоган «Ночь – работе не помеха!». В этот момент я понял, что при достижении бизнес-целей итог любой ценой и итог, который не разрушает систему по дороге – два разных управленческих подхода. Однако работать всё же рекомендуется не 24 на 7, а головой. 6. Да, бывают сотрудники, которые хотят просто «сидеть на окладе», выполняя свои рутинные задачи, и это – нормально, важно отделять одних от других и не бояться окружать себя более компетентными из них. Формировать целостную команду, вкладывать в нее время и деньги – не может быть для менеджера ни вторичной задачей, ни риском, ни даже обременением, потому что для умного руководителя инвестиции в свою команду – неотъемлемая часть его карьерной стратегии. 7. Диалог с коллегами в команде должен быть не только уважительным, но и стратегическим: толковый руководитель всегда будет доводить до своих людей конечное целеполагание своих задач, чтобы подчиненные воспринимали поручения не как «прихоть начальника», а как неотъемлемую часть единого замысла и всегда имели возможность вовремя и корректно адаптировать свою работу под изменчивые обстоятельства. 8. Не бывает только срочных задач - бывают неверно определенные приоритеты: руководитель, что в своем стремлении ускорить работу подчиненных начинает злоупотреблять фактором «срочности», неизбежно теряет у своей команды авторитет как профессионала, способного разумно оценивать степень эксклюзивности задач и соответствующим образом расставить в её работе приоритеты.