Сначала контекст, потом выводы: как готовить отчёты

В моей практике готовить и презентовать, читать, докладывать отчёты разного формата — очень частое явление, и многое за это время я поняла. Не могу сказать, что не допускаю ошибок, так, наверное, не бывает, но есть важные моменты в подготовке к отчёту, которые я всегда держу в голове как некий чек-лист.

Во-первых, не искать виноватых и не показывать на них пальцем. Если по данным явно видно или предположительно видно, кто накосячил, ваша задача — подать информацию так, чтобы она была общей, и фокусировать внимание на факте проблемы, а не на том, кто конкретно виноват.

Почему это важно. Вот, например, вы подготовили отчёт о работе подразделения, в котором есть несколько отделов, и у одного из отделов показатели ниже плановых, и это, конечно, проблема. Часто в таких случаях импульсивные руководители начинают сразу выяснять у руководителя отдела, почему он такое допустил. Но ведь могут быть объективные причины, независящие от него обстоятельства и прочее, что может добавить контекста в ситуацию и поменять взгляд на неё. И у вас, возможно, этот контекст даже есть, но вы просто ещё не успели до него дойти.

А руководитель, что вообще абсолютно нормально для любого человека, встаёт в позицию защиты, и тем более острую, чем больше он видит несправедливости в обвинениях: он-то в контексте. И тут самое печальное, что происходит: он перестаёт слышать, а весь свой фокус тратит на то, чтобы искать и подбирать причины, оправдания и прочее. Это не конструктивно и не полезно.

Что с этим делать. Ваша цель — дать контекст в тот момент, когда в отчёте появляется то самое место, которое вызывает эмоцию. Если полное объяснение у вас идёт позже, сразу дайте понять: «дальше я дам объяснения или проясню эту ситуацию, не спешите с выводами».

Во-вторых, показать проблемы — это только полдела. Хороший отчёт должен не только показать проблемы и дать контекст, но и предложить решения. И тут опять важен контекст, потому что без него вы не сможете предложить оптимальные решения проблемы. А решения могут быть как сложные и многосоставные, так и простые, процессно-регламентные.

Тут важно, какая у вас цель: просто зачитать цифры или повлиять на решения и улучшить показатели? В первом случае я не вижу смысла готовить отчёт, можно просто посмотреть дашборд. А если второе, то надо готовиться основательнее.

И если вы сами не знаете, какое решение может быть у проблемы, — это тоже нормально, и это как раз надо озвучивать: «мы видим такую проблему, но не видим её решения, призываем искать его совместно». Это тоже по сути решение, просто промежуточное.

В-третьих, перепроверьте. Это никогда не бывает лишним. Самое обидное, когда человеку прилетает на собрании, а потом выясняется, что ошибка была в самих цифрах. Поэтому если цифры выходят за рамки нормы, точно стоит перепроверить их до того, как выносить на обсуждение. И важно быть уверенными в них, и тут опять же важен контекст: если вы понимаете, что происходило, то можете объяснить те или иные цифры. А если вы видите невыполнение плана и не можете объяснить, как оно сложилось, — лучше разобраться с этим до отчёта, а не во время него.

Итак, если соблюдать эти три достаточно простых правила, ваш отчёт будет сбалансирован, честен, объективен и будет предлагать решения, пусть даже промежуточные. На мой взгляд, только так и должно быть.

А как у вас на отчётах: первым делом ищут причину или виноватого?