🎥 Прочитал колонку Рёдзи Сэкидо, соруководителя Accenture в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Главный тезис: чтобы перейти от отдельных экспериментов к изменению бизнеса, руководители должны лично возглавить трансформацию, а не делегировать её ИТ-службе или ждать инициативы сотрудников. Два подхода к ИИ. Ускорять существующие задачи — делать привычную работу быстрее и дешевле. Перестраивать процессы и бизнес-модели — менять сам способ работы компании, встраивая в него ИИ. Оба могут повышать эффективность, но именно второй готовит компанию к росту. Подход «дайте сотрудникам инструменты, поощряйте эксперименты и посмотрите, что получится» уже недостаточен. Людям нужно понимать, какие задачи решать с помощью ИИ, когда его применять и где от него следует отказаться. Три задачи руководителя. Лично учиться и показывать это сотрудникам. Недостаточно транслировать энтузиазм через ИТ-команду. Руководитель должен сам разбираться в технологии и не бояться учиться у подчинённых. Автор приводит пример главы регионального банка в Юго-Восточной Азии, которая организовала ежемесячные занятия с молодыми инженерами по данным. Это не ослабило её авторитет, а показало организации: освоение ИИ — стратегическая задача. Принимать решения в условиях неопределённости. Не безоглядно внедрять ИИ, а быть готовым менять организацию, не дожидаясь полной ясности: · отказываться от устаревших процессов, даже если у них есть влиятельные защитники; · перераспределять бюджеты уже запущенных проектов; · заранее определять, где решение обязательно должен принимать человек, даже если это замедлит внедрение. Добиваться честной обратной связи. В иерархических организациях плохие новости часто не доходят до руководства. Неудачные пилоты и сопротивление смягчают или замалчивают. Руководителю нужно создавать условия, в которых люди могут открыто говорить о проблемах без страха обвинений. Иначе он управляет по благополучной картине, не отражающей реальность. Почему акцент на Азии. Аргументация строится вокруг высокой «дистанции власти» — привычки ориентироваться на вышестоящих. В такой среде личное поведение первого лица особенно сильно влияет на сотрудников. Иерархию предлагается не разрушать, а использовать как рычаг изменений. Для управления процессами это означает: Задача руководителя — не просто обеспечить сотрудников ИИ-помощниками, а санкционировать пересмотр процессов, перераспределение ресурсов и изменение границ между автоматическими решениями и человеческим контролем. Главный вывод. Материал — авторская управленческая колонка, а не исследование с расчётами ROI. Его ценность в объяснении организационных барьеров: без личного участия руководителя ИИ остаётся набором пилотов, а не изменением бизнеса. 🔗 Why Asia's AI moment depends on leaders, not tools #AI #Лидерство #BPM #Трансформация #Accenture #УправлениеИзменениями