На лекции по управлению проектами в Академии преподаватель заговорил о знакомом образе профессии: дедлайны горят, руководители мало спят, постоянно что-то спасают. И попросил меня подтвердить.

Я ответил фразой из заголовка.

Теперь думаю, что её стоит повесить рядом с календарным планом. В том числе для себя.

В нашей профессии легко романтизировать перегрузку. Ночные сообщения становятся свидетельством вовлечённости. Работа в выходные — ответственности. А человек, который ушёл вовремя, будто недостаточно переживает за результат.

Но проекту ещё нужны наши внимание, память и способность принимать решения.

И вот их нельзя бесконечно продлевать вместе с рабочим днём.

В эксперименте Ван Донгена и коллег участникам в течение двух недель выделяли по четыре, шесть или восемь часов на ночной сон. При ограничении до четырёх и шести часов ухудшение результатов когнитивных тестов накапливалось. А субъективное ощущение сонливости росло гораздо слабее.

Получается неприятная комбинация: справляешься всё хуже, но не вполне замечаешь масштаб изменений.

«Я привык мало спать» ещё не означает «я сохранил качество работы».

Перевести это в универсальное «минус час сна = минус 5% эффективности проекта» нельзя. Но можно представить последствия: пропустил противоречие в требованиях, не уточнил допущение, согласовал то, к чему завтра придётся вернуться.

Так может закручиваться спираль переработок: Не успели → задержались → не восстановились → стали работать медленнее и ошибаться → появились переделки → снова не успели.

В отчёте растут трудозатраты. А какая их часть действительно двигает проект вперёд?

У экономиста Джона Пенкавела есть исследование продолжительности работы и выпуска продукции: после определённого порога дополнительные часы давали всё меньший прирост результата. Это данные промышленного производства, а не проектных офисов. Переносить конкретные пороги на нашу работу было бы странно. Но считать каждый дополнительный час одинаково продуктивным — тоже.

При этом я допускаю осознанные переработки.

Бывает критический запуск, авария, редкое окно для переключения системы. Тогда важно понимать: что именно спасаем, почему нельзя перенести, кто нужен, когда заканчиваем и как восстанавливаемся.

А если исключение повторяется каждую неделю, его уже пора включать в анализ причин.

Возможно, мы взяли больше задач, чем можем выполнить. Возможно, слишком поздно принимаем решения. Возможно, никто не решается сказать заказчику, что новый объём требует нового срока.

Есть и другая ловушка, которую мне хочется отслеживать: «если что, вечером доделаю». Вечер становится невидимым резервом плана. Можно отложить сложный выбор приоритетов — рабочий день ведь как будто бесконечный.

Для меня Дикий менеджмент начинается с учёта таких зависимостей.

Мы учитываем бюджет, доступность подрядчиков и ограничения системы. Состояние людей тоже влияет на результат, даже если для него нет отдельной строки в плане.

У рабочего дня есть границы. У человека — ограниченная способность удерживать внимание, разбираться в сложном и восстанавливаться после нагрузки. Одной мотивацией эти ограничения не отменить.

Поэтому перед очередным «надо поднажать» я бы проверил: — Что можно убрать, перенести или упростить? — Сколько времени уходит на переделки и почему? — Есть ли у аврала дата окончания? — Что изменим после него, чтобы не повторять тот же сценарий?

Разовая мобилизация иногда помогает пройти сложный участок. Постоянная мобилизация может постепенно съедать способность его пройти.

Предлагаю маленькую проверку: посмотрите на последние две недели. Если перерабатывали — какую причину удалось устранить, а какая уже ждёт вас в следующий понедельник?