Можно нарисовать идеальную схему, написать подробный регламент, согласовать его со всеми. А потом обнаружить, что люди работают по-старому. Не потому что они плохие. А потому что изменения не произошли в головах у людей. Именно для этого существует модель ADKAR. Она помогает понять, как человек проходит путь от «я не знаю о изменениях» до «я работаю по-новому и не хочу возвращаться назад».

Что такое ADKAR ADKAR — это модель управления изменениями. Она описывает пять этапов, через которые проходит каждый человек, когда сталкивается с изменениями. Название — это аббревиатура из пяти букв: A — Awareness (Осознание). Человек понимает, что изменения нужны. Он знает, почему это важно и что будет, если ничего не менять. D — Desire (Желание). Человек хочет участвовать в изменениях. Он видит в них личную выгоду или понимает, что это правильно. K — Knowledge (Знание). Человек знает, как меняться. У него есть инструкции, обучение, понимание, что именно делать по-новому. A — Ability (Способность). Человек может применять новые знания на практике. У него есть навыки, инструменты, поддержка. R — Reinforcement (Закрепление). Человек закрепляет изменения. Он видит, что новый способ работает, и не хочет возвращаться к старому.

Почему это важно для аналитика Аналитик часто думает, что его работа — описать процесс и передать его в работу. Но на практике самое сложное начинается после. Когда нужно, чтобы люди начали работать по-новому. ADKAR даёт аналитику язык и инструмент для работы с людьми. Он помогает понять, на каком этапе «застрял» человек или команда, и что делать, чтобы двигаться дальше. Если процесс не внедряется, проблема почти всегда на одном из этих пяти этапов. И решать её нужно именно там, а не «усиливать контроль» или «проводить ещё одно обучение».

Как это выглядит на практике Представьте: вы внедряете новый процесс согласования заявок. Регламент написан, система настроена, обучение проведено. Но через месяц выясняется, что менеджеры работают по-старому. Разберём по ADKAR. Осознание. Менеджеры не понимают, зачем нужен новый процесс. Им кажется, что «и так нормально работало». Значит, проблема на этапе Awareness. Что делать: объяснить, какую проблему решает новый процесс, что изменится для них и для компании. Желание. Менеджеры понимают, что изменения нужны, но не хотят участвовать. Им кажется, что это дополнительная работа, а выгоды нет. Проблема на этапе Desire. Что делать: показать личную выгоду. Например: «Новый процесс сократит время согласования с 3 дней до 4 часов. Вы сможете быстрее отвечать клиентам». Знание. Менеджеры хотят работать по-новому, но не знают как. Они не понимают, какие шаги делать, куда нажимать, к кому обращаться. Проблема на этапе Knowledge. Что делать: провести обучение, дать инструкции, показать на примере. Способность. Менеджеры знают, что делать, но не могут применить на практике. Например, система работает медленно, или у них нет доступа, или они боятся ошибиться. Проблема на этапе Ability. Что делать: дать поддержку, убрать барьеры, дать возможность попрактиковаться в безопасной среде. Закрепление. Менеджеры работают по-новому, но постепенно возвращаются к старому. Или новый сотрудник приходит и не знает, как работать. Проблема на этапе Reinforcement. Что делать: закрепить изменения в регламентах, отметить успехи, показать, что новый способ работает.

ADKAR — это модель, которая помогает понять, как люди проходят через изменения. Она состоит из пяти этапов: осознание, желание, знание, способность, закрепление. Аналитику она нужна, потому что процессы внедряют люди, а не регламенты. Если процесс не работает, проблема почти всегда на одном из этих пяти этапов. Задача аналитика — найти, где застряли люди, и помочь им пройти дальше.

А как Вы работаете с изменениями? Применяете модель ADKAR? #процессноеуправление #управлениеизменениями