Игорь Гаврильченко, руководитель продукта в Т-Банке, около года работал с сотрудником, который поначалу казался сильным: метрики продукта росли, а промахи на испытательном сроке списывались на сложную адаптацию. Но со временем результат ухудшился, а сотрудник не подтянул навыки даже после фидбэка.

Игорь решил расстаться. В карточках он рассказывает, как принял это решение и как удалось разойтись на положительной ноте.

👉🏻 Чтобы понять, какая часть роста зависит от сотрудника, задайте себе три вопроса:

→ Какой результат создаёт сам сотрудник? Он находит решения и двигает работу вперёд или поддерживает процессы, которые уже работают?

→ Как человек реагирует на проблемы? Предупреждает о рисках, предлагает варианты или ждёт, пока ситуация разрешится сама?

→ Что меняется после обратной связи? Сотрудник пробует новые подходы и исправляет ошибки или продолжает работать по-старому?

Если руководитель помогает новичку вырасти, но проблемы сохраняются и мешают команде двигаться дальше, расставание может стать обоснованным решением. А если вовремя обсудить ситуацию и договориться об условиях, получится обойтись без затяжного конфликта.

Бывало, что вы давали сотруднику обратную связь, но ничего не менялось? Что помогло вам принять решение о дальнейшей работе?