После внедрения трех проектных офисов, смысловая нагрузка одного из принципов управления от PMI - синергия, для меня, обрела еще более прикладной формат. Далее пойдет моя трактовка, с ориентиром на практики и стандарты от PMI: PMO: Практическое руководство и стандарты управления проектом\программой\портфелем.

Отталкиваясь от принципа, внедрение проектного офиса следует рассматривать одновременно как проект с ограниченными ресурсами и сроками, как создание управленческой функции и как разработку продукта для пользователей.Начинается этот набор подходов с проблем бизнеса, запускается через минимально жизнеспособный продукт и развивается по мере появления результатов и обратной связи.

Три направления внедрения проектного офиса 1.Проект - работа с ограничениями, ресурсами и сроками. Такой подход помогает показать результат в определенный период. Типичный срок этапа - около трех месяцев, хотя в зависимости от масштаба он может составлять один месяц или квартал. 2.Управленческая функция - проектный офис должен иметь возможность влиять на процессы: устанавливать фильтры, контрольные точки, ворота и условия принятия решений. Без такой возможности он рискует превратиться в центр отчетности, который собирает и подсвечивает данные, но не влияет на управление. 3.Продукт - деятельность нужно выстраивать вокруг пользователей и их потребностей. Наличие большого количества шаблонов, артефактов и сервисов само по себе не означает, что они полезны: они могут не решать актуальные проблемы. Продуктовый подход предполагает проверку востребованности: сервис запускают, оценивают отклик пользователей и затем решают, масштабировать его или отказаться от него. Если отклика нет, это признак того, что выбранная проблема и решение может быть неактуально.

Принципы: не идеальная модель, а работающая Важный вопрос при создании проектного офиса - не только то, что считается правильным, но и то, какой набор действий будет достаточным и реально работающим. На что обратить внимание: - Попытка с самого начала внедрить все возможные стандарты и процессы требует значительных ресурсов. Обычно на ранних этапах необходимого объема нет в доступе. - PMI также рекомендует не стремиться сразу внедрить всё в идеальном виде. PMO: Practice Guide. - Практичнее опираться на принципы и правила, которые помогают проектному офису решать конкретные управленческие задачи. - Прозрачность и ее цель. Практический результат, а не как создание реестров ради самих реестров.Пример показательной метрики - сокращение количества "красных" проектов. Она позволяет оценивать, помогает ли проектный офис улучшать положение проектов, а не только собирать информацию о них.

Бывает ли, что полнота артефактов у проектов и есть сама цель? - да, если это прямо влияет на стоимость каждого проекта, иначе, про полноту артефактов лучше подумать еще раз.

MVP проектного офиса и состав базового набора Для запуска PMI предлагает использовать MVP - минимально жизнеспособный продукт проектного офиса. Из моей практики, около трех месяцев обычно достаточно, чтобы выпустить базовый набор и затем перейти к более сложным процессам, этапам и артефактам. Возможные элементы MVP: реестр проектов, проектная логика и требования, реестр рисков и требований, дополнительные проектные и управленческие элементы, например RACI, контур проверки гипотез и развитие продуктовой активности, которая выводит на каталог услуг, мандат проектного офиса - документ, в котором закрепляются его положение, полномочия и границы ответственности; и т.п. MVP собирается под контекст.

Статья составлена по моему первому ролику на тему PMO. По проектным офисам у меня накопилось значительное количество материалов и кейсов, если будет отклик, то могу двигаться по всем этапам, переведенным стандартам или конкретным темам. При том, что конструктивная критика подхода - тоже приветствуется.

Пишите как у вас запускался проектный офис? С чего начинали? Делитесь в комментариях.