дело наживное, а бизнес-составляющую надо пройти ногами; классическим HRD не хватает системности, которой с избытком обладают CFO, операционные, производственные и коммерческие директора, хотя такие люди не задерживаются на HR-должности надолго. Лучшие HR-директора вырастают из продаж (72%), производства (68%), операционного управления (44%), маркетинга (20%). В комментариях отмечается, что в продажах обязательно умение общаться с людьми, вести сложные переговоры и выстраивать отношения с разными подразделениями, а производственная и оперативная функции подразумевают умение развивать людей вокруг себя. При этом фиксируется тренд усиления HR-специализации: одни вырастают из обучения и слабы в цифрах, другие — из C&B и слабы в эмпатии и коммуникации, а нужный человек, сочетающий и цифры, и людей, на рынке практически не встречается. Лидеры из других направлений способны решать более серьёзные задачи, включая выстраивание композиции из правильных людей, чтобы те как единая команда достигали результата.

Потенциал роста HR-директора до CEO в России невелик: в корпусе российских CEO из топ-150 меньше 2% выходцев из глав департаментов по управлению персоналом. Причины — отсутствие личных и профессиональных качеств, необходимых CEO (80%), нежелание много работать над собой (72%) и ощущение, что им и так хорошо)) (66%). Респонденты говорят, что HRD в подавляющем большинстве не хотят становиться начальниками и не видят себя на уровне CEO, а те, кто приходит в HR из бизнеса, надолго там остаются и двигаются по горизонтали — в более крупные компании и другие отрасли, но не выше. Для CEO нужны страсть, способность поднимать людей на подвиги, визионерство, независимость, вера в свои силы и умение принимать решения в стрессовых ситуациях — качеств, которых, по мнению опрошенных, у HR-директоров нет, типа не тот психотип. Функция описывается как место транзита: выходцы из кадрового направления попадают в цугцванг, когда ниже не хочется, а вверх квалификации не хватает, и сидят по пять-десять лет на одном месте; на горизонтальные переходы решаются в основном варяги — амбициозные люди с других директорских позиций, мотивированные на CEO и получающие в HR системный опыт.

Наконец, исследование фиксирует, что в условиях идеального шторма 80% CEO считают, что HR-директора не справляются с увеличивающимися рыночными вызовами, 12% — что справляются, 8% — что они стараются. Контекст резко изменился: демография, кросс-индустриальная конкуренция за линейный персонал, перегретый рынок, невозможность конкурировать деньгами с ВПК и другими секторами. HR-директору добавилось не стандартной работы, а практически чистого креатива)): инструментов для работы на таком рынке нет, их нужно придумывать самому, причём под каждую категорию сотрудников - инженеров, айтишников, производственных людей — нужна своя логика позиционирования. Тренд эволюции центров силы в российском бизнесе (от производственника в 70-е к продажнику в 80-е, маркетологу в 90-е, финансисту в 2000-е) привёл к тому, что примерно с 2010 года главным человеком в компании после CEO становится HR-директор, поскольку любой бизнес делается через людей.

В заключении подчёркивается, что HRD больше не может оставаться поддерживающей функцией, надеющейся, что её вклад заметят: роль меняется в сторону стратегического двигателя бизнеса, но статус стратегического партнёра не даётся за название должности или участие в совещаниях - он зарабатывается способностью говорить с CEO и CFO на языке P&L, показывая, как HR-инициативы влияют на выручку, маржинальность, скорость изменений и качество управленческих решений. Компании, где HRD умеет доказывать ценность числами, получают больше ресурсов, быстрее внедряют изменения и сильнее влияют на стратегию, а там, где HR опирается только на убеждение без аналитики, его роль остаётся периферийной; разрыв между ожиданием стратегического HRD и реальной способностью измерять и демонстрировать вклад — это не проблема отдельного руководителя, а системный вызов функции.