МОСТ: С ЧЕГО НАЧИНАЕМ В прошлых постах, — про то, каким отдел обучения может быть и какую пользу приносить. Но между «может быть» и «есть» обычно пропасть. Поэтому начинаем не с красивой схемы и не с новых регламентов, а с простого вопроса: что у нас есть сейчас?

Есть три основы: цели бизнеса, общие регламенты и документация. Смотрим, какие из них уже существуют и в каком они состоянии. Интервью покажут, понимают ли люди цели бизнеса. Документы покажут, какие правила закреплены официально. Гемба покажет, работает ли всё это на практике. Вот с этого и начинается AS-IS.

ЭТАП 1. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ (AS-IS) Примечание 3: В этом посте я иду по шагам строго по порядку: сначала интервью, затем документы, потом наблюдение. Так проще освоить каждый инструмент по отдельности. На более опытном уровне эти действия можно частично вести параллельно и возвращаться от одного источника к другому по мере появления вопросов.

Если обратиться к BABOK: «Цель анализа текущего состояния — это понимание причин, по которым предприятию нужно изменить какие-либо аспекты своей работы, а также того, что это изменение прямо или косвенно затронет».

Цель этапа: сформировать целостное и подтверждённое данными представление о текущем состоянии системы обучения: как она работает, какие потребности бизнеса удовлетворяет, какие проблемы и ограничения существуют и какие вопросы требуют дополнительной проверки.

Для этого нужно: • установить границы; • выявить, кто является заинтересованными сторонами; • собрать сведения о текущем состоянии: интервью, документы, наблюдение на гемба; • изучить ожидания и потребности; • зафиксировать расхождения между тем, что говорят, что написано и что происходит на самом деле; • проверить отклонения и найти причины; • создать карту AS-IS; • сформировать вопросы для дальнейшего анализа.

Устанавливаем границы: Границы могут быть разными и могут изменяться в процессе анализа.

Предварительно я указываю такой вариант: 1. Объект анализа: отдел обучения и выполняемая им функция обучения персонала. 2. Предмет анализа: правила, роли, процессы, ресурсы, каналы получения информации и результаты, связанные с обучением персонала. 3. Организационные границы: заинтересованные стороны и подразделения, вовлечённые в процессы обучения. 4. Временные границы: период, за который анализируются данные о работе отдела, обучении персонала и результатах обучения.

Выясняем, кто является заинтересованной стороной: Заинтересованная сторона — это человек, группа или подразделение, которые влияют на работу отдела обучения, участвуют в ней, получают её результаты или испытывают последствия этой работы.

В случае отдела обучения заинтересованными сторонами могут быть: • руководство компании; • руководители подразделений; • сотрудники отдела обучения; • HR и смежные функции; • обучаемые сотрудники; • наставники.

Наставники — это опытные сотрудники, которым отдел обучения делегирует часть ответственности за практическую подготовку. Они стоят на стыке отдела обучения и рабочей зоны: именно они показывают операции на практике, отвечают на вопросы «а как тут на самом деле» и первыми видят, где обучение расходится с реальностью. При этом наставничество у них, как правило, идёт параллельно с основной работой, а учить других их часто никто отдельно не учил. Поэтому наставников легко пропустить, а зря: одну и ту же операцию два наставника могут объяснить по-разному.

После этого желательно определить интерес и влияние каждой заинтересованной стороны, например, с помощью матрицы «влияние — интерес». Так вы сможете расставить приоритеты и понимать, с кем и как работать. Если этого не сделать, высок риск, что вы будете распыляться и начнёте работу с того, кто мало влияет на процесс и редко соприкасается с деятельностью отдела.

Пост 3: https://set.ki/post/dQfsnGt