ШАГ 3. ОПРЕДЕЛЯЕМ, КТО ВЫПОЛНЯЕТ КАЖДОЕ ДЕЙСТВИЕ Последовательность действий — это хорошо. Но сама по себе она не объясняет, кто за что отвечает и между кем передаётся работа. Поэтому теперь для каждого действия определяем участников. Например: • руководитель подразделения — определяет потребность в обучении и направляет сотрудника, а в конце получает информацию о результатах обучения и организует дальнейшую работу сотрудника; • сотрудник отдела обучения — организует обучение, объясняет порядок выполнения операции и контролирует отработку; • наставник — участвует в практической подготовке, если это предусмотрено действующим процессом; • обучаемый сотрудник — изучает материалы и осваивает операцию.

В разных компаниях по-разному: где-то обучение полностью проводит сотрудник отдела обучения, где-то практическую часть передают наставнику, а где-то ответственность между участниками вообще не распределена. Если вы обнаружили, что ответственность не определена, не нужно назначать ответственного самостоятельно. Пишите как есть.

ШАГ 4. ПОКАЗЫВАЕМ, КАКИЕ ВАРИАНТЫ РАЗВИТИЯ ВОЗМОЖНЫ Когда мы описываем процесс только списком действий, кажется, что всё просто: сотрудника направили на обучение, его обучили, проверили знания — и он приступил к работе. Но в реальности у процесса бывает несколько вариантов развития. На карте такие развилки показываем отдельно.

Например, сотруднику показали складскую операцию и предложили выполнить её самостоятельно. Что происходит дальше? • Сотрудник выполняет операцию правильно с первой попытки. • Сотрудник допускает ошибку, и наставник повторно объясняет отдельные действия. • Сотрудник запоминает последовательность действий, но теряется при изменении условий. • Сотрудник не понимает объяснений, но не сообщает об этом наставнику.

Это разные варианты развития одного процесса. Если такие ситуации встречаются на практике, нужно разобраться, как они влияют на дальнейшие действия. Например, предусматривает ли действующий порядок повторное обучение, кто принимает решение о готовности сотрудника и передаётся ли информация о выявленных трудностях руководителю подразделения.

Не нужно превращать карту в перечень всех событий, которые когда-либо происходили. Нам важны основные действия, значимые варианты развития процесса и подтверждённые отклонения, которые помогают понять реальную работу.

ШАГ 5. ОТМЕЧАЕМ, ГДЕ ВОЗНИКАЮТ ПРОБЛЕМЫ Допустим, вы уже собрали последовательность действий, определили участников, используемые материалы и точки передачи работы.

Для примера считаем, что наблюдения и необходимые проверки уже проведены, данные сопоставлены и отклонения подтвердились. Теперь можно нанести на карту то, что мы обнаружили: задержки, повторное обучение, ошибки и другие отклонения. Например: • сотрудник отдела обучения тратит время на поиск актуальной инструкции; • материалы не учитывают реальные условия выполнения операции; • сотрудники разных наставников получают разные объяснения одной и той же операции; • практической отработки недостаточно для самостоятельной работы; • после обучения сотрудники продолжают допускать типичные ошибки; • руководители смен не получают информацию о результатах обучения; • сотрудники возвращаются на дополнительное обучение, но причины повторных ошибок не анализируются.

Но есть важное правило. Если вы увидели, что сотрудник допустил ошибку, не нужно сразу делать вывод, что его плохо обучили. Возможно, он не понял объяснение. Возможно, инструкция устарела. Возможно, оборудование работает иначе, чем во время обучения. А может быть, сотрудник знает правильный порядок действий, но сознательно от него отступает. Работает та же цепочка, что и на гембе: сначала факт, потом подтверждение, что это типично, и только потом — причина.

На карте или в сопроводительных заметках фиксируем подтверждённые отклонения и сохраняем вопросы, которые требуют дополнительной проверки. Не нужно пытаться решить все проблемы прямо на карте AS-IS. Наша задача — показать, где и что происходит, а также на основании каких данных сделаны выводы.

Пост 9: https://set.ki/post/QkzNhBx