В последнее время я активно собираю обратную связь от людей, с которыми работал. И, что приятно, она преимущественно положительная. Но мне захотелось посмотреть на свой опыт с другой стороны: а какие ошибки я сам совершал в работе с командой? Не потому, что всё было плохо. Наоборот, мне кажется, именно сейчас полезно разобрать то, что можно было сделать лучше.

1. Слишком много замыкал на себе. На мне часто были сложные задачи в большом объёме. В какой-то момент проще было самому разобраться, написать код и закрыть вопрос, чем делегировать его, объяснять контекст и потом проверять результат. Проблема в том, что так можно быстро решить одну задачу, но нельзя построить по-настоящему самостоятельную команду. Сейчас я бы больше внимания уделял распределению ответственности, передаче контекста и развитию самостоятельности разработчиков. Руководитель не должен быть человеком, через которого проходит вообще всё.

2. Затягивал с код-ревью. Когда у тебя самого много сложной работы, проверка чужого кода легко отходит на второй план. Но для разработчика его задача уже может быть закончена, а двигаться дальше он не может, пока ты не посмотришь MR. Сейчас я бы выстраивал этот процесс системно: выделял время на ревью, договаривался о разумных сроках и распределял проверки между участниками команды там, где это возможно. Код-ревью — не дополнительная обязанность на свободное время, а часть рабочего процесса.

3. Не всегда вовремя вмешивался в проблемы внутри команды. Это, пожалуй, один из самых важных для меня пунктов. Я работал в условиях, когда руководитель мог повышать голос на сотрудников. На этом фоне особенно важно было следить за атмосферой в команде и не допускать, чтобы некорректное отношение становилось нормой. Но я не всегда вмешивался вовремя, в том числе в ситуациях, когда плохо относились к моим разработчикам. Сейчас я бы старался разбирать такие ситуации раньше: выслушивать обе стороны, отделять рабочую критику от личных выпадов и не оставлять человека один на один с проблемой. Требовательность к результату и уважительное отношение к людям вполне совместимы. И я считаю, что руководитель должен это обеспечивать в своей команде.

4. Иногда пытался компенсировать перегрузку собственной работой. Когда сложных задач много, а сроки поджимают, очень легко решить, что нужно просто ещё немного поднажать и всё успеть. Иногда это действительно необходимо. Но если такой подход становится привычным, он маскирует проблемы с нагрузкой и распределением ответственности. Сейчас я бы раньше пересматривал приоритеты, обсуждал реальные сроки и открыто обозначал риски. Не всякую проблему можно решить дополнительными усилиями одного человека.

И, пожалуй, главный вывод из всего этого: руководителю важно не только хорошо разбираться в технической части, но и уметь выстраивать процессы, защищать рабочую атмосферу и создавать условия, в которых команда может эффективно работать без постоянного героизма.

Я далеко не всё делал идеально. Но я рад, что у меня была возможность работать с людьми, у которых можно было учиться, перенимать опыт и вместе решать непростые задачи. И отдельно хочу сказать спасибо всем, с кем мы работали вместе. За профессионализм, поддержку, совместные решения, сложные задачи и обратную связь — в том числе ту, которая помогла мне посмотреть на себя со стороны. Мне действительно важно знать, каким руководителем меня видели другие. И ещё важнее — использовать эту обратную связь, чтобы становиться лучше.

А у вас были ошибки на старте руководительского пути, которые со временем сильно изменили ваш подход к команде?