Про поведение лидера в кризисных ситуациях
Вообще, на фоне всего, что происходит вокруг, подумалось про то, как по разному можно трактовать “эффективное поведение руководителя в ситуации, когда вокруг полная жопа”. В зависимости от контекста компании и их руководители ведут себя, местами, почти полярным образом в одинаковых ситуациях. Давать советы тем, у кого все не очень хорошо - дело неблагодарное. Но есть ряд паттернов и антипаттернов в том, как ведут себя руководители, и вот их то, точно, можно разобрать:
1. Коммуникации во время кризиса. Здесь есть, как мне кажется, два антипаттерна в обе стороны. Один - режим тишины на всех уровнях. Причем, если режим тишины во взаимодействие с внешним миром часто оправдан, то со своими собственными сотрудниками часто смотрится странно. Его часто оправдывают нарративом типа “нам пока нечего сказать, а идиотами перед людьми мы выглядеть не хотим”. Я придерживаюсь школы мысли, которая говорит что “сообщить сотрудникам, что мы пока не знаем что делать/недостаточно информации” - сильно лучше и полезнее, чем просто молчать. Но есть и вторая крайность, когда на коммуникацию отдается слишком много фокуса, и люди, которые должны ручищами спасать ситуацию, вынуждены сидеть на очередном многочасовом таунхолле и отвечать на все вопросы.
2. Поиски виноватых и глубокие выводы. Здесь, кажется, все давно придумано. Сначала решаем проблему - потом ищем кого карать (если есть внутренний источник проблемы). Но вот что-то не дает руководителям развести это по сторонам, поэтому часто в процессе решения кризиса фокус уходит на то, чтобы по быстрее уволить того самого, кто не досмотрел, не подумал и не позаботился. Эмоцию понять можем, но бизнесу в моменте это никак не помогает
3. Централизация управления. В кризис очень хочется собрать всех самых ценных людей в одну комнату, создать штаб и замкнуть решения на себя. Иногда это действительно необходимо, особенно когда нужно быстро распределять дефицитные ресурсы или принимать решения с последствиями для всей компании. Но легко увлечься и начать согласовывать через штаб примерно всё, включая вопросы, с которыми команды прекрасно справлялись самостоятельно ещё вчера. В результате люди, которые ближе всего к проблеме, ждут разрешения действовать, а руководство превращается в бутылочное горлышко. Мне кажется, здесь важно быстро определить, какие решения действительно должны приниматься централизованно, а какие лучше вообще не поднимать наверх. Как известно, способность быстро принимать решения на местах - катастрофически важна именно в кризисных ситуациях
4. Попытка сохранить обычный порядок работы. У некоторых руководителей в кризис включается режим “никакой паники, продолжаем выполнять планы, и не такие метели в нас летели”. Сама по себе идея здравая: бизнес не может полностью остановиться при каждой неприятности. Но иногда ситуация уже требует отказаться от половины прежних приоритетов, а компания продолжает проводить кубиары, запускать новые инициативы и требовать выполнения всех ранее согласованных KPI. Есть и обратная крайность, когда абсолютно любая деятельность объявляется второстепенной по отношению к кризису. Через пару недель выясняется, что кризис ещё не закончился, зато нормальную работу компании успели основательно развалить.
Вообще, кризис быстро показывает, чего стоят управленческие принципы руководителя. В спокойные времена легко рассуждать про доверие, автономность, открытость и прочие радости, но когда всё летит к херам, выясняется, во что человек действительно верит. И я совершенно не считаю, что в кризис нельзя менять правила игры: иногда нужно централизовать решения, ограничивать коммуникации и лично лезть в операционку. Важно при этом то, способен ли руководитель отличить действительно необходимые чрезвычайные меры от собственного желания всё контролировать. А главное - хватит ли у него ума и смелости вернуть людям полномочия, когда острая фаза закончится. Потому что кризисы проходят, а привычка управлять компанией в режиме ЧП иногда остаётся на годы.
