Я только что завершила программу обучения руководителей по технологиям обучения и переносу навыков.

Пока мы создавали сценарии для обучения и деловых игр, поймала себя на мысли: в период слияний и изменений переучивание сотрудников часто проваливается потому, что программу отрывают от задач по трансформации. У нас этот контекст просочился в процесс обучения и мы его тоже подхватили.

McKinsey пишет, что организации, которые инвестируют в обучение на ранних этапах трансформации, чаще удерживают созданную ценность.

При этом большинство программ после слияний останавливаются на нескольких воркшопах и общих курсах для узкой группы.

Вот пять рекомендаций, которые я бы дала себе и коллегам.

Для HR

1. Начинайте с диагностики критических ролей.

Около 40 трансформационно-критических ролей создают 80% общей ценности, и эти роли не обязательно находятся на вершине иерархии.

До 10% таких ролей после слияния вообще не существуют ни в одной из компаний и должны быть созданы с нуля.

Прежде чем заказывать обучение, определите, кого именно и чему нужно учить.

2. Стройте переучивание вокруг реальных рабочих задач.

Привет, кэп. Это очевидная рекомендация, но почему-то кто-то до сих пор прыгает в мешках на тренинге и никак не заземляет теорию на реалии работы.

Встройте обучение в поток работы: короткие микроформаты, ритуалы в 1:1, поведенческие чек-листы. Человек должен выходить из программы с конкретной задачей, которую он протестирует на этой неделе.

Для линейных руководителей

3. Ваша главная задача — создать поле для тестирования. После любого обучения сотрудник возвращается в ту же среду: те же встречи, те же привычки, те же паттерны решений.

Новое знание остаётся внутри презентации. Договоритесь с человеком: в следующие две недели ты пробуешь вот этот подход в такой-то ситуации. Потом разбираем, что получилось. Без поля для теста обучение не переносится.

4. Обеспечьте обратную связь, а не оценку.

Исследование Kolb’s Experiential Learning Model показывает: цикл опыт, рефлексия, концептуализация, эксперимент — единственный, который надёжно создаёт изменение поведения.

Ваша роль в этом цикле — помогать человеку рефлексировать. Задавайте вопросы о том, что он попробовал, что заметил, что скорректирует в следующий раз. Побудьте коучем в самом лучшем смысле этого слова.

5. Держите фокус на нескольких критических навыках.

McKinsey предупреждает: программы после слияний часто не идёт дальше общих курсов для небольшой части организации.

Трансформационные слияния требуют двойного фокуса: трансформационные способности (управление изменениями, кросс-командное взаимодействие) и функциональные навыки, критичные для конкретных приоритетов бизнеса. Выберите два-три навыка, которые реально двигают результат в вашем контексте, и работайте с ними глубоко.

Что я вынесла для себя

Переучивание в период слияний не взлетит без создания условий, в которых новое поведение выдерживает давление реальной работы. А давления много, надо встраиваться в сам процесс.

И начинается это с точного ответа на вопрос: кого, чему и в какой рабочей ситуации мы учим. И главное: как руководители могут это поддерживать?