🎥 Прочитал материал HBR о том, что самое важное решение нового генерального директора — не выбор стратегии, а правильная диагностика: понять, что на самом деле нужно компании. Автор идеи — Клаудио Фернандес-Араос, бывший партнёр Egon Zehnder и преподаватель Гарвардской школы бизнеса. Почему это сложнее, чем кажется. Качества, которые помогли лидеру получить должность — уверенность, решительность, трек-рекорд — подталкивают действовать до того, как изучен бизнес. А ранняя ошибочная диагностика может направить компанию не туда, оттолкнуть ключевых стейкхолдеров и растратить кредит доверия, необходимый для изменений. Автор напоминает классическую статью HBR 1985 года: новые лидеры проводят изменения волнами. Первая волна — диагностика проблем и первые стратегические шаги. Именно она задаёт тон, и именно её слишком часто проскакивают. Не просто слушать, кто убедительнее рассказывает. А провести серию структурированных интервью один на один с ключевыми руководителями, с заранее подготовленным набором диагностических вопросов о бизнесе и будущем. После интервью — собрать команду на коллективное стратегическое упражнение. Цель: столкнуть конкурирующие объяснения и отделить подтверждённые выводы от нерешённых гипотез. Двигаться нужно быстро: совет директоров и сотрудники ждут прогресса. Но этот процесс позволяет перейти к действию без потери качества диагностики. Что это даёт. Новый лидер знакомится с людьми и видит, кто способен двигать организацию вперёд. Получает входные данные для лучших решений. И зарабатывает вовлечённость: руководители чувствуют причастность к новому плану. Подход полезен даже для внутренних назначенцев. Свои часто сверхинвестируют в подразделение, откуда пришли. Консультативный процесс помогает увидеть целостно потребности компании . Почему так делают не все. Слишком часто новые лидеры хотят показать, что твёрдо владеют ситуацией и сами могут предложить великую стратегию. Автор называет это высокомерием и глупостью. «Просто, как звучит, но это самый важный секрет успеха нового лидера. И самый очевидный способ всё испортить — делать наоборот». Для процессной трансформации это прямая аналогия. Начинать не с «нам нужна BPMS, автоматизация или новая оргструктура», а с диагноза проблемы. За долгим согласованием документов могут стоять разные причины: лишние действия, неопределённые полномочия, противоречивые требования или ожидание решения, которое никто не уполномочен принять. Сначала диагноз. Потом инструмент. 🔗 The Most Consequential Move a New CEO Can Make #Лидерство #CEO #Диагностика #BPM #Трансформация #HBR