Когда сотрудника повышают, ему обычно добавляют отдел, бюджеты и новые направления. При этом его рабочий день может почти не измениться, он по инерции продолжает проверять задачи, согласовывать сроки, разбирать конфликты и помогать коллегам принимать решения. Будучи до повышения в полевых условия, он хорошо знает все процессы, быстро находит ошибки и помогает командам договориться. Как будто просто повышается чувство ответственности, добавляется отчетность и необходимость отвечать за результат, а не за процесс. Но к сожалению каждого нового руководителя, когда компания растет, а количество вопросов которые можно решить только с его участием увеличивается вместе с ней, такой формат не вписывается в рабочий график. Представим руководителя разработки, который стал операционным директором. Раньше он отвечал за выполнение проектов. Теперь в его зоне ответственности ещё продажи, внедрение, поддержка и экономика. Но он по-прежнему тратит половину дня на разбор отдельных задач и согласование распределения разработчиков. Формально зона ответственности выросла. Фактически руководитель продолжает выполнять прежнюю работу, только теперь его решения влияют на большее количество людей. Когда я первый раз был в такой ситуации, я начал с попытки осознания того, что как раньше не получится. Потом я проанализировал свои текущие задачи за последние две недели и попробовал подсчитать, какие решения в новой должности я принял, в итоге повышение только на бумаге, я просто продолжал делать свою работу так как хорошо ее знал. Представьте, операционный директор лично определяет, какого разработчика передать между проектами. Это может быть оправдано при конфликте стратегических приоритетов, но если он каждую неделю по привычке распределяет людей между обычными задачами, значит нужны правила управления ресурсами. Или директор регулярно согласовывает коммерческие предложения. Его участие необходимо при нестандартных условиях, крупных рисках и существенных отклонениях от финансовой модели. Если же на согласование поступает каждое предложение, значит у менеджеров нет понятных границ полномочий. Здесь важно различать участие руководителя и зависимость от него. Первое помогает принимать сложные решения. Второе создаёт очередь из вопросов, которые команда могла бы закрывать самостоятельно. Поэтому при расширении зоны ответственности я пересматриваю три вещи. Первое это состав решений. Какие вопросы действительно требуют моего участия, а какие должны решаться на месте? Для повторяющихся ситуаций нужны критерии и допустимые границы, а не очередное устное разрешение. Второе это управленческую информацию. Вместо подробных статусов по каждому проекту необходима общая картина: сроки, загрузка ресурсов, отклонения от бюджета, проблемные клиенты и решения, влияющие на весь портфель. Третье это распределение ответственности. Передать задачу недостаточно. Руководитель направления должен понимать, за какой результат отвечает, какие решения может принимать и в каких случаях обязан поднять вопрос выше. Проверить изменения можно по количеству согласований, времени ожидания решений и доле вопросов, которые возвращаются к директору. Если команда стала принимать больше решений самостоятельно, но ошибки и переделки резко выросли, границы полномочий или доступная информация требуют доработки. Расширение ответственности это не просто дополнительные обязанности, расширение меняет работу руководителя, вместо постоянного участия в выполнении отдельных задач появляется необходимость выстраивать правила, распределять полномочия и управлять результатом нескольких направлений одновременно.