Рубрика 🔤🔤🔤🔤🔤🔤🔤🔤🔤🔤🔤 Продолжаю данную рубрику. Смотрите глубже: даже если вы не в бизнесе сейчас, страт-сессия может быть и ваша личная задача для того, чтобы выстраивать свою будущую стратегию.
И так, погнали!
Как создать условия для правды
Для меня психологическая безопасность — не обещание приятного разговора. Это возможность задавать вопросы, признавать ошибки и оспаривать идеи без унижения; при этом требования к результатам и ответственности сохраняются. Именно такое сочетание безопасности и требовательности позволяют перейти в конструктив и добиться результатов. До сессии я обсуждаю с заказчиком не только повестку, но и правила: что можно оспаривать, какие решения действительно открыты для обсуждения и как руководство будет реагировать на неудобную информацию.
Кейс 1. Продажи и производство переходят к обвинениям «Вы всегда обещаете клиентам невозможное». «А вы постоянно тормозите бизнес». Я останавливаю спор и предлагаю перевести реплики в структуру «факт — эффект — просьба»: «В трёх последних заказах сроки согласовали без подтверждения производства. Мы переносили другие работы, чтобы выполнить обещания. Предлагаю согласовывать нестандартные сроки до отправки предложения клиенту». Теперь можно обсуждать конкретный порядок работы, а не выяснять, кто хуже управляет. Кейс 2. Генеральный директор спрашивает мнение, но сразу спорит «Говорите честно», — приглашает он. И на каждое замечание отвечает: «Вы просто не понимаете ситуацию». Я возвращаю разговор к договорённости: «Сейчас мы собираем ограничения. Оценивать предложения будем следующим шагом». Затем прошу генерального директора уточнить услышанное: «Какой риск вы видите? На каких данных он основан?» Здесь важна не демонстрация открытости, а способность действительно выслушать плохую новость. Реакция лидера должна помочь команде понять, насколько допустима откровенность. Кейс 3. Всплывает тема компетентности одного из руководителей Один из линейных руководителей говорит: «Вся проблема в том, что он (другой руководитель по горизонтали) не справляется». Я не позволяю превращать стратегическую сессию в публичную оценку человека. Уточняю: какие решения задерживаются, какие результаты не достигнуты, где не определены полномочия? В общем обсуждении разбираем управленческую проблему. Персональную оценку, кадровые решения и чувствительные обстоятельства выносим в отдельный разговор с уполномоченными участниками. Правда нужно переводить во взрослый конструктив. Ни одно решение не требует публичного унижения. Иначе команда запомнит не решение проблемы, а опасность оказаться следующей мишенью.
В каждом кейсе я постаралась коротко раскрыть конкретные четкие инструкции, как урегулировать ту или иную ситуацию по взрослому, при этом легко и экологично! Какая из этих подсказок вам больше всего понравилась?
