Как я училась быть руководителем и чуть не надорвалась Посвящается молодым руководителям. Личная история.

Я выросла в руководителя из менеджеров. И вчерашние коллеги стали моими подчинёнными.

Оказалось, что это довольно непростая история.

Ещё вчера мы были в одной лодке, вместе работали, обсуждали планы и сложности.

Я прекрасно понимала, почему кто-то не успел, что-то не получилось, почему кому-то нужно уйти пораньше. И меньше всего мне хотелось превратиться в ту самую начальницу, которая вчера была своей, а сегодня получила должность и начала всех строить. Поэтому я старалась всех понять, войти в положение, где-то прикрыть, где-то помочь, где-то закрыть глаза.

Но была одна проблема. Спрос за результат команды с меня никто не снимал.

И в какой-то момент я обнаружила себя работающей по 14 часов в день. Я прикрывала, доделывала, решала, подхватывала. Люди уходили домой, а я оставалась разбираться со всем, что не было сделано.

И однажды поняла: всё, больше не могу. Либо у меня будет команда, на которую я могу опереться, либо я просто закончусь как руководитель.

И вот тогда в моей голове произошло важное разделение. Моё человеческое отношение к человеку и мои профессиональные требования к нему - это две разные вещи.

Я могу прекрасно к тебе относиться, понимать твои обстоятельства, сочувствовать, поддерживать. Но если ты занимаешь определённую должность и получаешь за это деньги, у этой должности есть вполне конкретные требования к результату.

И я больше не могу позволить себе принимать результат, который этим требованиям не соответствует. Не потому, что я стала хуже к тебе относиться. А потому, что у компании есть задачи, которые должны быть выполнены.

Мы много говорили об этом с командой. Постепенно менялись правила работы, требования, сама команда. С кем-то мы расстались. Кто-то принял новые правила и вырос вместе с командой.

И знаете, что интересно? В результате отношения стали только лучше.

Исчезла эта странная конструкция, в которой я всех прикрываю, а внутри закипаю от раздражения. Появились понятные требования, ответственность, инициатива. И главное - люди, на которых действительно можно положиться.

Помню, насколько крутым было это ощущение: когда ты знаешь, что за тобой стоит сильная команда. Что люди справятся, примут решение, не бросят задачу на полпути.

И что особенно здорово - в такой команде сами люди начинают расти. Берут на себя больше ответственности, пробуют то, на что раньше не решались, и порой раскрываются с совершенно неожиданной стороны.

Уже позже я услышала у Михаила Гребенюка интересную мысль: руководитель обычно проходит через 3 команды, прежде чем соберет действительно рабочую.

С первой он дружит и боится кого-нибудь обидеть. Со второй, устав от бесконечных поблажек, начинает действовать с шашкой наголо. И только с третьей находит баланс между человеческим отношением и требовательностью.

Не знаю, обязательно ли для этого менять три команды. Но саму эту трансформацию я с тех пор много раз наблюдала на практике. И у наёмных руководителей, и у собственников бизнеса.

Наверное, поэтому мне и захотелось рассказать эту историю.

Я знаю, как непросто бывает перестать быть для всех хорошим. Особенно когда ты искренне любишь своих людей и не хочешь превращать работу в казарму.

Но однажды приходится принять, что понимать человека и принимать слабый результат - совершенно не одно и то же.

И если вы сейчас узнаёте себя в моей истории, возможно, самое время задать себе вопрос:

А какая команда мне вообще нужна? На каких людей я хочу опираться?

Для меня именно с этого вопроса когда-то началась настоящая управленческая трансформация.