Коммерческий отдел выполняет план. Производство соблюдает нормативы. Финансы контролируют расходы. Руководители отчитываются о результатах.

Но собственник по-прежнему сталкивается с задержками, потерей клиентов и необходимостью лично разбирать ситуации, которые должны решаться без него.

Как получается, что подразделения выполняют свои показатели, а бизнес не получает ожидаемого результата?

На практике я встречала ситуации, когда проблема заключалась не в работе отдельных руководителей, а во взаимодействии между подразделениями.

Каждый отдел по отдельности выглядел вполне работоспособным. Но на стыках между ними компания теряла время, деньги и качество результата.

В таких ситуациях я бы начала не с оценки руководителей, а с анализа того, как устроено взаимодействие между подразделениями.

Есть три вещи, которые стоит проверить:

1. Не противоречат ли друг другу показатели подразделений? Например, коммерческий отдел заинтересован в максимальном объёме продаж, а производство в стабильной загрузке и минимизации отклонений.

Если эти цели не согласованы, каждый руководитель может добросовестно выполнять собственный план, одновременно создавая сложности для коллег.

Проблема в таком случае не обязательно в качестве работы людей. Возможно, система поощряет локальную эффективность в ущерб общему результату.

2. Кто отвечает за результат на стыке функций? Продажа завершена, но информация для производства передана не полностью. Производство выполнило заказ, но сроки не совпали с ожиданиями клиента. Финансы обнаружили отклонение, когда решение уже принято.

Каждый участник выполнил свою часть работы. Но кто отвечает за то, чтобы весь процесс завершился нужным результатом?

Если ответственность закреплена только внутри подразделений, может оказаться, что за конечный результат всего процесса не отвечает никто.

3. Как разрешаются противоречия между руководителями? В любой компании возникают ситуации, в которых интересы подразделений расходятся. Вопрос не в том, можно ли полностью исключить такие противоречия, а в том, как организация их разрешает.

Есть ли понятные критерии выбора? Может ли руководитель принять решение в пределах своих полномочий? Или любое разногласие поднимается к собственнику?

В последнем случае собственник постепенно становится координатором всех сложных взаимодействий. Компания может расти по численности, но её управляемость продолжает зависеть от одного человека.

Эти три фактора нужно проверять на фактах: показателях, сроках, маршрутах принятия решений, распределении ответственности и реальных рабочих ситуациях.

И только после этого имеет смысл решать, что именно менять: систему целей, процессы взаимодействия, полномочия руководителей или состав команды.

Задача управленческой системы не просто обеспечить хорошую работу отдельных подразделений, а соединить их усилия в общий результат бизнеса.

Если посмотреть на вашу компанию с этой точки зрения, где сегодня теряется больше всего результата: между подразделениями, на уровне руководителей или при принятии решений собственником?