Сколько тревел-координаторов (специалистов по перевахтовке) нужно проекту? Первая мысль - посчитать людей на объекте. Но одинаковая численность дает разную нагрузку. На одном проекте сотрудники едут группами по графику, на другом каждый маршрут собирают вручную, а изменения согласуют в день выезда. Мы с Ириной Кокоткиной и Сергеем Даниеляном обсуждали это на примере вахтовых проектов: разные часовые пояса, массовые заезды и выезды. Мой вывод: нужно знать, какие операции делает специалист и сколько времени они занимают. Как я считаю 1. Определяю границы. Команда сопровождает только плановую перевахту или еще первичные заезды, командировки, досрочные выезды, спецрейсы? Общая численность компании, сотрудники на объекте и те, чьи поездки сопровождает команда, - три разных показателя. 2. Считаю операции через FTE (full-time equivalent, эквивалент полной занятости): FTE = Σ (Nᵢ × tᵢ) / Tдоступное где N - число операций типа i за период, t - время на одну операцию, T - доступное время специалиста. Плановый билет и срочный перенос считаю отдельно, у них разная трудоемкость. 3. Смотрю отдельно обычную нагрузку и пиковые недели. Среднее показывает объем, пик - выдержит ли команда массовый заезд. Из каких звеньев состоит поездка Основание, согласование, подтверждение, маршрут, билеты, изменения, фактические даты, затраты, закрытие. Ручная работа возникает там, где данные собирают из переписки, вводят повторно и сверяют при закрытии месяца. Купленный билет не означает состоявшийся заезд, поэтому важно видеть фактический результат. На чем держится процесс - график вахтовых циклов вместо сбора заявок; - единый реестр поездок: сотрудник, объект, основание, плановые и фактические даты, маршрут, статус подтверждения, центр затрат; - еженедельная синхронизация с протоколом; - владелец процесса, который решает при отклонениях. Где искать оптимизацию до расширения штата - описать правила для изменений: кто решает, в какой срок, кто несет расходы; - убрать повторный ввод пассажирских данных; - указывать центр затрат при оформлении поездки; - передавать данные от подбора в логистику пакетом: дата выхода, медосмотр, контакты; - настроить обмен между системами (у меня это ATS, 1С ERP и Smartway); - разделить статусы «информация отправлена» и «сотрудник подтвердил», тогда звонки достаются тем, кто молчит. Начать можно с правил, статусов и единого реестра. Интеграции - отдельные задачи с настройкой и ответственными. Что получилось у меня Я управляла подбором, адаптацией и логистикой персонала на семи удаленных объектах, в контуре было около 3 000 сотрудников. После перестройки процессов и интеграции систем цикл замены сотрудника сократился с 35 до 21 дня (факт), затраты на логистику персонала снизились на 20% (факт). Это результат комплекса изменений, а не одной интеграции. С чего начать Вам: возьмите период максимальной нагрузки, разложите работу на типы операций и посмотрите, что создает пик: объем поездок, сложность маршрутов, изменения или ручные действия. Тогда будет видно, что нужно на самом деле: люди, другая организация пересменок или настройка данных. Как Вы рассчитываете нагрузку специалистов по перевахтовке: по численности, по числу поездок или по трудоемкости операций?