Когда я только начинал руководить маркетингом, мне казалось, что самое сложное - придумать стратегию. Собрать данные, проанализировать рынок, найти правильное позиционирование, выбрать приоритеты. Это казалось главной задачей. Потом я понял, что ошибался. Придумать стратегию - это, пожалуй, самая простая часть. Она требует времени, насмотренности и умения думать. Но это не самое сложное. Самое сложное начинается потом. Когда стратегия уже есть, а нужно сделать так, чтобы её поняли и приняли две совершенно разные аудитории: команда и собственник. И это две разные задачи. С командой всё сложнее, чем кажется. Люди не принимают стратегию на веру. Они смотрят на неё через свою работу: что это значит для меня, что мне придётся делать иначе, зачем мне это. Если стратегия не отвечает на эти вопросы, она остаётся документом. Красивым, логичным, но неживым. Я видел это не раз. Стратегия согласована, презентована, все кивнули. А через месяц работа идёт как раньше, потому что каждый делает то, что привык, и не понимает, как его задачи связаны с тем, что написано в документе. С собственником другая сложность. Ему не нужно объяснять, как устроена команда или процессы. Ему нужно понимать, какие решения стоят за стратегией и что это даст бизнесу. И здесь важно не уйти в детали, но и не упростить до потери смысла. Я заметил, что стратегия начинает работать не тогда, когда её утвердили, а тогда, когда обе стороны могут пересказать её своими словами. Когда команда понимает, зачем, а собственник понимает, как это связано с результатом. Пока этого нет, стратегия живёт только в презентации. Поэтому моя работа как руководителя маркетинга не только придумать стратегию. А перевести её на язык команды и на язык бизнеса. И делать это так, чтобы обе стороны чувствовали: это не документ сверху, а логика, по которой мы все работаем. Придумать стратегию - это половина дела. Другая половина - сделать так, чтобы её поняли. А вы замечали, что иногда стратегия есть, но она не живёт в работе? С чем это было связано?