«Я собрал сильную команду». А если теперь её придётся пересобрать?

Завершаю разбор исследования СберУниверситета. Сегодня — третий контур: «Работа с командой». Начало серии здесь.

Из восьми опубликованных рекомендаций выбрала три, которые затрагивают не только сотрудников, но и положение самого руководителя:

1️⃣****Заранее планировать перераспределение высвобождаемого времени и новые роли вместо реактивных сокращений. Авторы предлагают вместе с автоматизацией определять, где пригодится опыт сотрудников и какое переобучение потребуется. Сокращения допускаются, если новой потребности действительно нет.

Но представим: часть задач подразделения автоматизирована, а его специалисты нужнее соседней функции.

Для бизнеса перевод может быть выгодным. Для руководителя он означает уменьшение команды, бюджета и привычного масштаба роли.

📍Что будет считаться его достижением после такого перехода?

Если компания по-прежнему оценивает вес управленца по численности подчинённых, она фактически предлагает ему самому организовать снижение собственного статуса)) Перераспределение людей требует договорённости и о том, за какой результат теперь отвечает их руководитель

2️⃣****Заменить статические должностные инструкции динамическими картами навыков. Рекомендация — оценивать реальные навыки и связывать их с обучением и карьерными возможностями.

Здесь для меня важно различать надёжность в знакомой работе и готовность к новой задаче.

Сотрудник безупречно готовит отчётность, но может ли он проверить выводы ИИ, обнаружить неверное допущение и объяснить последствия для бизнеса?

Привычное «на него можно положиться» требует уточнения: в чём именно?

Для топа это чувствительная проверка собственных кадровых решений.

Он назначал этих людей, развивал, защищал.

Теперь некоторые оценки придётся пересмотреть. При этом прежний выбор мог быть совершенно правильным.

📍****Изменение требований не делает прошлое назначение ошибкой. А вот отказ замечать новые требования уже может ею стать. 3️⃣****Следить за балансом нагрузки амбассадоров изменений. Авторы обращают внимание: внедрение нового часто поручают лучшим сотрудникам, которых одновременно не хотят освобождать от основной работы.

Предлагается учитывать время на тестирование инструментов, обучение коллег и сопровождение изменений, пересматривать базовые задачи и включать новый вклад в оценку эффективности.

Для руководителя здесь очевидный выбор: какую часть текущего результата он готов временно уступить ради преобразований?

Поручить изменения самому надёжному сотруднику — понятный выбор. Но что из прежних задач с него снимается?

Если ничего, приоритеты он будет определять сам. А отвечать за этот выбор всё равно руководителю.

Здесь и возвращаемся к вопросу всей серии: какая часть управленческого опыта сегодня сохраняет ценность?

📍Третий контур добавляет к ней важный критерий: способность пересматривать собственные удачные решения, когда перестают работать условия, в которых они были удачными. В том числе состав команды, назначения, нагрузку и критерии оценки.

Разобраться с наследством предшественника обычно проще, чем с собственными тенями прошлого, настоящего и будущего))

Ваша @Olga_Asadchaya ☕️

В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки