В свое время, я начинал путь в бизнес с продаж компакт-дисков на "Горбушке", затем как консультант-продавец в сети Polaris, а потом перешёл к продажам сложных ИТ-проектов в системном интеграторе "ИКС-Ринг". И дальше уже двигался в сторону управления продажами, маркетингом и развития консалтинга.
К чему этот рассказ? за годы работы в продажах, взаимодействуя с продажами в других компаний и участия в консалтинговых проектах я не раз слышал от продавцов примерно такое: - "У меня свой подход к продажам". - "Я понимаю клиента и тут никакие алгоритмы не помогут". - "У нас особенный рынок, здесь ваши системы и методы бесполезны".
Дорогие коллеги..., это чушь полная!
Продажи - не живопись, тут не работает подход: "Я художник, я так вижу". В первую очередь, продажа - это бизнес-процесс! с этапами, конверсиями и финансовым результатом и его, этот бизнес-процесс, можно и нужно описывать, оценивать, измерить и улучшить. Это то, что принято называть - системный подход.
Не нужно путать систематизацию продаж с работой по единому скрипту или жёсткому алгоритму, как робот - это вульгарное понимание систематизации. Речь об общей логике процесса, правилах работы на его этапах и критериях оценки результата. Хороший продавец адаптируется к ситуации, но должен понимать, почему и как он меняет свои действия, а не прикрываться загадочным "чутьём", которое не проанализировать и не масштабировать.
Как может выглядить система, например, для продаж на сложных рынках: 1. Фокус на "кому мы продаём?" т.к. нельзя работать со всеми одинаково эффективно, нужно выделять целевые сегменты и строить процесс, отталкиваясь от специфики каждого. 2. Квалификация сделки, т.к. запрос (лид) - это ещё не сделка, пока вы не поймете, какую бизнес-задачу решает клиент, почему именно сейчас, есть ли бюджет и пр. Если не знаете ответы на эти вопросы, то это не управляемый процесс продаж, а просто надежда на то, что клиент все же купит у вас. 3. Формирование карты принятия решения - в сложных продажах одного ЛПР недостаточно, надо четко понимать для каждой сделки: кто выделяет бюджет? кто выбирает решение? кто будет им пользоваться? кто влияет на выбор и кто может заблокировать сделку? Нужно понимать роли и интересы всех ключевых участников. 4. Знать нашу ценность для клиента. Это ответ на вопрос - а почему, собственно, клиент должен выбрать нас? Не потому, что у нас "хороший продукт" или "оптимальное соотношение цена/качество" (глупейшее УТП, если честно), а потому, что наше решение помогает ему решить конкретную задачу и даёт измеримый эффект лучше, чем доступные альтернативы. 5. Согласовать следующий шаг - нужно иметь договоренности по следующему шагу или шагам и подтверждение от клиента, что делаем и когда (сроки). Не "созвонимся", а "во вторник согласуем техническое задание". Если сделка месяцами висит в CRM без понятного следующего шага, то вы ей не управляете, даже если менеджер все помнит и у него в телефоне напоминалка стоит. 6. Измерение и непрерывное улучшение - кайдзен продаж. Выявляем, где теряем потенциальную выручку, определяем причины, меняем процесс и оцениваем эффект. Измеряем не ради отчётности, а чтобы понимать, какие решения принимать для улучшения результата.
Именно в турбулентности и при просадке продаж системный подход особенно важен. На растущем рынке ошибки и отсутствие системы могут оставаться незаметными - они оплачиваются из сверхприбыли и рождается иллюзия эффективного управления. В кризис за это тоже приходится платить, только сверхприбыли уже нет. Можно менять цены, рекламу, мотивацию или директоров по продажам наугад. А можно разобраться в бизнес-процессе: где компания теряет сделки, определить приоритетные точки воздействия и проверить, какие изменения действительно дают эффект.
Система не запрещает думать и проявлять творчество, она нужна, чтобы не упускать важное, быстрее находить решения и эффективнее использовать ограниченные ресурсы. Сколько компаний сегодня думают, что у них есть отдел продаж, а на деле это группа людей, каждый из которых играет по удобным ему правилам и занимаются сбытом?
