В прошлой публикации я рассказывала, как отсутствие понятной инструкции однажды превратило срочный отчёт в многочасовой квест. Казалось бы, решение очевидно: нужно написать инструкции, и проблема исчезнет. Постепенно инструкции к регулярным отчётам действительно стали обязательными. Но довольно быстро выяснилось, что само по себе наличие документа мало что гарантирует. Во-первых, инструкции составляли сотрудники, которые ежедневно выполняли расчёты. Для них многие действия были настолько привычными, что казались очевидными и не требующими пояснений. А человеку, впервые столкнувшемуся с задачей, этих пояснений как раз и не хватало. Во-вторых, отчёты и инструкции часто жили отдельной жизнью. Расчётный файл могли несколько раз изменить, а текст оставался прежним. Добавим множество копий с названиями вроде «итог», «итог2», «финал» – и получим ещё одну задачу: сначала выяснить, с чем вообще нужно работать.

Я постепенно начала переделывать отчёты, с которыми работала сама. Убирала лишние операции, пересматривала структуру расчётов, добавляла навигацию. Инструкцию стала размещать отдельным листом прямо в расчётном файле. Появилось простое правило: изменился расчёт – одновременно меняется и технология его выполнения. Позже удалось организовать единое хранение отчётов и технологий в общем доступе, чтобы нужные материалы не приходилось искать по личным папкам сотрудников. Но со временем обнаружилась проблема другого порядка. Существовала цепочка отдельных инструкций. Каждая описывала определённый участок работы и заканчивалась примерно так: «Передать результат такому-то сотруднику». Следующая начиналась с получения этого результата. На первый взгляд всё логично. У каждого своя задача, определена последовательность действий, указан получатель. Но и тут нашелся разрыв.

После кадровых изменений обязанности одного из сотрудников были переданы не полностью. Предыдущий исполнитель продолжал отправлять результат привычному адресату. Тот уже не занимался этой задачей, ничего с полученными данными не делал и никому об этом не сообщал. Формально первый сотрудник свою инструкцию выполнял. Второй эту работу уже не считал своей обязанностью. А процесс просто остановился, потому что передать результат и передать ответственность за следующий этап – не одно и то же. После разбора ситуации ввели два простых правила, отсутствие которых привело к остановке процесса: 1.      Передавая результат следующему исполнителю, необходимо получить подтверждение, что он принят в работу. 2.      При увольнении, переходе на другую должность или уходе в отпуск необходимо формально передавать полный перечень задач и ответственности, а не только те дела, о которых удалось вспомнить.

Недостаточно подробно описать действия каждого сотрудника. Нужно ещё обеспечить непрерывность работы между ними: определить ответственность, правила передачи результатов, порядок действий при отклонениях и способы контроля. Причём иногда для этого требуется не новая инструкция, а изменение самой организации работы. Инструкция описывает, как выполнить задачу. Рабочая технология должна обеспечивать получение результата, в том числе когда привычный сценарий нарушается.

Тогда я ещё занималась преимущественно отчётностью и отдельными аналитическими задачами. Но фокус внимания постепенно смещался: от удобства конкретного файла – к организации работы, частью которой этот файл является. Позже этот подход пригодился при проектировании гораздо более сложных процессов.