📚 СТРАТЕГИЯ ЕСТЬ. ТОЛЬКО ПОЧЕМУ-ТО НЕ РАБОТАЕТ.
Есть в корпоративном мире удивительный жанр литературы — стратегия развития компании.
Обычно это красивый документ страниц на сто.
В нём обязательно присутствуют:
▪️ Амбициозная миссия. ▪️ Лидерство на рынке. ▪️ Устойчивый рост. ▪️ Цифровая трансформация. ▪️ И, конечно, человекоцентричность. Куда же без неё. 😁
Документ согласован. Презентация проведена. Руководство довольно.
Проходит полгода.
А проблемы почему-то те же.
И у меня возникает вопрос: мы разработали стратегию или просто красиво договорились о своих желаниях?
Недавно обратился к книге Ричарда Румельта «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чём отличие и почему это важно».
На мой взгляд, её полезно читать не только перед стратегической сессией, но и после неё.
Особенно если так и осталось непонятно, что конкретно решили.
🎯 Первая мысль: цель — это ещё не стратегия.
«Стать лидером рынка к 2030 году» — цель.
«Увеличить выручку в три раза» — тоже цель.
«Войти в топ-5 игроков отрасли» — амбиция.
Но ни одна из этих формулировок не объясняет, за счёт чего компания собирается добиться результата.
Румельт предлагает три элемента хорошей стратегии:
1. Диагноз. Что действительно мешает развитию? Не двадцать проблем, а ключевое препятствие.
2. Направляющая политика. Какой подход выбираем? И от чего готовы отказаться?
3. Согласованные действия. Что делаем, кто отвечает и куда направляем ресурсы?
Всё выглядит просто.
Но именно эта простота и вызывает трудности у руководителей.
📊 И вот здесь начинается настоящее управление масштабом.
Я всё больше убеждаюсь: одна из опаснейших управленческих иллюзий — считать, что масштабирование означает делать больше.
Больше проектов. Сотрудников. Направлений. Совещаний.
Каждый руководитель доказывает, почему его инициатива стратегически важна.
И компания получает не стратегию, а коллективно согласованный список пожеланий.
Причём с бюджетом, которого на всё не хватает.
Для меня зрелость управления проявляется не в количестве инициатив, а в способности вовремя сказать «нет».
Иногда для роста нужно закрыть три проекта, а не открыть четвёртый.
Не нанять десять человек, а разобраться, почему нынешние двадцать работают в хаосе.
Не запускать новую трансформацию, а завершить предыдущую.
Стратегия начинается с неудобного решения, а не с красивой презентации.
💡 Ещё одна мысль, с которой я согласен.
Румельт обращает внимание: иногда главная проблема компании вовсе не на рынке.
Не в конкурентах. Не в экономике. Не в финансировании.
А внутри организации — в бюрократии, несогласованности действий и управленческих противоречиях.
Именно здесь, на мой взгляд, проходит проверка управленческой зрелости.
Гораздо удобнее объяснять отсутствие результата внешними обстоятельствами, чем признать ошибки собственной системы управления.
Иногда главный ограничитель масштабирования сидит на совещании.
Возможно, даже во главе стола. 🙂
Масштабирование не исправляет слабую систему управления. Оно делает её недостатки дороже.
Если процессы не работают на десяти проектах, на пятидесяти они вряд ли станут эффективными.
Если руководители не способны договориться о приоритетах, увеличение штата проблему не решит.
Поэтому перед стратегической сессией я бы предложил три вопроса:
— Какую главную проблему мы решаем?
— От чего готовы отказаться?
— Какие действия изменятся завтра?
Если ответов нет, возможно, стратегическая сессия ещё не закончилась.
Даже если все давно разъехались по домам.
📖 Книгу Ричарда Румельта рекомендую к прочтению.
Она не предлагает универсальную формулу успеха. И это её достоинство.
Для меня главный вывод: стратегия — не искусство красиво описывать будущее, а способность принимать решения, которые меняют настоящее.
Не всякое движение означает развитие. И не всякий рост означает правильное направление.
Такие дела. 🤝
#УправлениеМасштабом #МыслиВслух #Стратегия #Масштабирование #Менеджмент #КнигиДляРуководителей
