А вы точно дали ему такую возможность? Коллеги, продолжу серию профессиональных наблюдений. За годы работы в HR, L&D и оценке персонала я неоднократно сталкивалась с интересным парадоксом. Компания месяцами ищет подходящего кандидата. HR изучает сотни резюме, проводит интервью, оценивает компетенции, проверяет мотивацию, организует профессиональные экзамены. Наконец-то! Нашли. Опыт есть, экспертиза подтверждена, руководитель согласовал. Человек выходит на работу. Проходит неделя. Вторая. Третья. И начинается: «Что-то он не такой активный». «Мы ожидали большего». «Почему до сих пор нет результата?» «Может, ошиблись с кандидатом?» Господа, а давайте сначала посмотрим, что происходило с человеком после выхода. :) Пример из практики. В одном из проектов мы выстраивали систему оценки и выхода менеджеров по продажам. Кандидаты проходили несколько этапов отбора, включая профессиональное интервью и экзамен по продукту. Проверяли коммерческий опыт, навыки переговоров, понимание показателей и способность быстро осваивать информацию. Но стало очевидно: качественный подбор — только половина задачи. Можно найти прекрасного специалиста, но если после выхода у него нет плана работы, клиентской базы, понятных KPI и обратной связи от руководителя, его потенциал так и останется потенциалом. Почему ошибку организации работы мы так часто называем ошибкой найма? Конечно, бывают действительно неудачные кадровые решения. Но прежде чем признавать новичка неэффективным, я бы проверила пять вещей. 🔹 Понимает ли сотрудник ожидаемый результат? Не абстрактное «развивай продажи», а конкретные задачи, показатели и сроки. 🔹 Есть ли ресурсы для достижения результата? Клиентская база, доступы, инструменты, информация и полномочия. 🔹 Кто отвечает за адаптацию? HR не может единолично адаптировать менеджера к коммерческой работе. Это совместная ответственность HR и непосредственного руководителя. 🔹 Получает ли новичок обратную связь? Или о том, что он «не оправдал ожиданий», впервые узнаёт по итогам испытательного срока? 🔹 Разделяем ли мы недостаток компетенций и организационные проблемы? Сотрудник может не уметь выполнять задачу. А может прекрасно уметь, но не иметь возможности её выполнить. Это принципиально разные ситуации. А теперь немного про деньги. Представим, что компания потратила на подбор и ввод менеджера 100 000 рублей. Через два месяца его увольняют как неэффективного. Снова поиск, интервью, обучение, адаптация. Добавляем потерянное время руководителей, возможные упущенные продажи и нагрузку на команду. И самое неприятное: если проблема была не в кандидате, следующий сотрудник столкнётся с тем же самым. Получается, компания может бесконечно улучшать подбор, продолжая воспроизводить одну ошибку после найма. Именно поэтому адаптация — это не приветственная презентация, экскурсия по офису и чек-лист с подписью новичка. Это управляемый процесс выхода сотрудника на целевую производительность. С контрольными точками, понятными критериями оценки, участием руководителя и возможностью корректировать действия. И ещё один момент. Мы постоянно говорим, что кандидат должен соответствовать компании. А соответствует ли сама компания требованиям, которые предъявляет к кандидату? Если ищете самостоятельного, результативного специалиста, предоставьте ему не только ответственность, но и условия для её реализации. Иначе получается интересная история: на входе мы тщательно проверяем профессионализм сотрудника, а после его выхода даже не пытаемся оценить качество собственной системы управления. Коллеги, а в вашей практике «неэффективный сотрудник» после диагностики оказывался компетентным человеком, которому просто не создали условий для работы? И кто всё-таки должен нести основную ответственность за результат адаптации — HR или непосредственный руководитель? #HRD #HRBP #LD #подборперсонала #адаптацияперсонала #оценкаперсонала #управлениеперсоналом #менеджмент