Средний чек вырос на треть. На планёрке это звучит как победа, и проверяют такую цифру последней.

У роста два источника, и в отчёте они выглядят одинаково. Первый: клиенты стали покупать больше, добавили позиции, перешли на дорогой тариф, взяли сопровождение. Второй: мелкие сделки исчезли, крупные остались, и средняя сумма выросла от того, что сделок стало меньше.

Второй случай опаснее, потому что читается как успех. Компания радуется цифре и в тот же квартал теряет слой клиентов, из которого через год выросли бы крупные.

Разделить эти два случая можно за час. Возьмите продажи за два квартала подряд и посчитайте три числа: выручку, количество сделок, среднюю сумму сделки. Средняя сумма выросла, а выручка стоит на месте или просела – рост держится на пропавших сделках. Дальше остаётся один вопрос: какие именно сделки пропали. Обычно у них находится общий признак: один менеджер, один продукт, один диапазон цены. И это уже управляемая история.

Средний чек здесь только пример. Общее правило проще: у показателя, за который стоит платить, есть следующий шаг к деньгам.

Охват такого шага не имеет. За ним стоит и заявка, и пустота, причём одинаково часто. Стоимость обращения, которое дошло до сделки, шаг имеет всегда, потому что считается от закрытых сделок назад.

Поэтому отчёт полезно читать с конца. Сначала сумма закрытых сделок за период. Потом сколько обращений её дало. Потом сколько стоило одно такое обращение. И только потом всё остальное. Показатели, которые в эту цепочку не попали, остаются справочными: смотреть их можно, платить за них незачем.

Обычно после такой перестановки выясняется, что первые три строки посчитать нечем. Это и есть главный результат упражнения: пробел находится за десять минут, а закрывается неделей работы с выгрузкой из системы учёта клиентов. С такой недели я и начинаю в компаниях, где отчёт есть, а ответа про деньги в нём нет.

Возьмите последний отчёт по маркетингу и отметьте строки, у которых есть выход на деньги. Сколько их из общего числа?