Один из непростых кадровых вопросов для собственника что делать, когда сильный специалист становится слабым руководителем.

Сотрудник хорошо знает своё дело, разбирается в процессах, умеет решать сложные задачи. Поэтому, когда появляется необходимость назначить руководителя, выбор кажется очевидным. Но через несколько месяцев выясняется, что команда работает не так, как ожидалось.

Руководитель продолжает сам решать самые сложные задачи, перепроверяет работу сотрудников, с трудом делегирует. Команда ждёт указаний, решения замедляются, а сам руководитель работает больше прежнего. Первая реакция отправить его на обучение управлению или искать замену. Но прежде чем принимать решение, я бы предложила разобраться, что именно не работает в новой роли и вот какие причины стоит проверить:

1. Человек продолжает работать как специалист, хотя от него ждут управления. Он привык получать результат за счёт собственных знаний и усилий. Теперь его результат зависит от того, насколько эффективно работают другие люди. Это не просто новые обязанности. Меняется сам принцип работы: вместо личного выполнения задач нужно организовать работу команды.

2. Полномочия и ответственность не совпадают. От руководителя требуют результата, но он не может самостоятельно принимать решения, менять приоритеты или влиять на ресурсы. В такой ситуации призывы к большей самостоятельности мало что изменят. Сначала нужно разобраться, какие решения действительно находятся в его зоне ответственности.

3. У руководителя нет необходимых навыков управления людьми. Сильный эксперт может не уметь ставить задачи, давать обратную связь, разрешать конфликты и развивать сотрудников. Это уже другая проблема и здесь действительно могут помочь обучение, практика и сопровождение.

Почему важно различать эти причины? Потому что в первом случае нужно перестраивать роль и критерии личной эффективности, во втором уточнять полномочия и ответственность, а в третьем развивать управленческие навыки.

Иногда эти причины сочетаются. И тогда руководителю нужна не одна универсальная мера, а последовательная работа с несколькими факторами. В моей практике HR-директора кадровые решения всегда требовали смотреть шире, чем на формальную оценку компетенций. Важно понять, в какой системе человек должен работать, чего от него ждут и что мешает ему давать результат.

А вы сталкивались с ситуацией, когда сильный специалист становился руководителем, но команда не начинала работать эффективнее? Что оказалось главной трудностью?