ИСТОРИЯ ОДНОГО КОНФЛИКТА Есть истории, после которых ты начинаешь смотреть на компанию совершенно иначе. Не потому, что раньше не замечала проблем. А потому, что в какой-то момент отдельные эпизоды складываются в целостную картину. И ты понимаешь: дело уже не в конкретном человеке и даже не в конкретном конфликте. Дело в том, как устроена система и что она на самом деле считает допустимым.

Хочу рассказать об одной такой истории. Она произошла на одном из моих проектов, а точнее на производственном заповеднике)

На производстве была ремонтная зона. Там работали узкопрофильные специалисты, занимающиеся ремонтом сложных электронно-технических изделий. Это не конвейер, где каждая операция занимает одинаковое время. Один ремонт можно выполнить за 15 минут, другой потребует нескольких часов диагностики и восстановления. Всё зависит от характера неисправности, состояния изделия и сложности работ.

И вот к концу одного из рабочих дней, руководитель департамента, курирующий это направление, начал предъявлять претензии одному из специалистов ремонтной зоны. Сначала — мелкие придирки. «Ты чего тут стоишь? Иди отсюда». Затем вопрос, почему сотрудник якобы второй день занимается одним ремонтом. Хотя изделие поступило в ремонт буквально 15 минут назад. Далее руководитель спросил, сколько ремонтов сотрудник выполнил за день. Услышав ответ — примерно 8-10, — он сорвался. Начались оскорбления, мат, обвинения в безделье. А затем прозвучало требование: три ремонта в час. Именно столько руководитель хочет получать от сотрудника. Потому что это его личное требование.

Дальше были крики, угрозы увольнением и демонстративная физическая агрессия. Руководитель сжимал кулаки, принимал угрожающую позу и вёл себя так, что ситуация едва не перешла в физическое столкновение. Важно отметить, что все это было публично, весь цех стал свидетелем этого "геройства" и руководящего рвения.

Надо отдатть должное сотруднику, он не стал вступать в перепалку. Он лишь указал на конкретный факт: изделие, из-за которого к нему предъявляли претензии, поступило в ремонт 15 минут назад. На этом конструктивный разговор закончился. Продолжать его было попросту бессмысленно: перед ним уже не было собеседника, готового слушать.

Что меня возмутило в этой ситуации Начну с очевидного. Я считаю подобное поведение руководителя недопустимым в принципе. Но в данном случае для меня имело значение ещё и то, какую должность занимал этот человек. Речь шла не о мастере, непосредственно организующем работу небольшой бригады. Это был руководитель департамента, в подчинении которого находились другие руководители, начальники цехов и мастера. И вот человек такого уровня публично оскорбляет рядового рабочего, который даже не находится у него в непосредственном подчинении. Для меня это не демонстрация силы и не требовательность к результату. Это дискредитация собственной должности.

Я всегда считала и продолжаю считать, что назначение руководителем накладывает на человека дополнительные обязательства. Не только по отношению к результатам работы, но и по отношению к собственному поведению. Руководитель представляет предприятие. Его видят сотрудники разных уровней. По его поступкам люди судят о том, что в компании считается нормой, как здесь принято обращаться с людьми и что на самом деле означает слово «руководитель». Это не значит, что начальник должен быть мягким, удобным или всем нравиться. Он имеет право требовать результат. Может предъявлять претензии, принимать жёсткие решения, привлекать сотрудников к ответственности и даже увольнять их. Но для этого не нужно орать, материться, унижать людей и демонстрировать готовность решить рабочий вопрос кулаками.

Чем выше должность, тем больше ответственность за то, как ты ею пользуешься. Для меня умение управлять собой — обязательная часть умения управлять другими. Если человек не способен выдержать конфликт, не переходя на оскорбления и угрозы, это говорит о проблемах с его управленческой зрелостью. А если он при этом распоряжается большим количеством людей, последствия выходят далек