Во многих компаниях наставником становятся по умолчанию. Пришёл новый сотрудник, и его отдают тому, кто лучше всех работает. В рознице это сильный продавец, в офисе — менеджер, который знает все процессы, в бухгалтерии — человек, без которого не закрывается ни один отчёт. Согласия толком не спрашивают, а сам он отказаться стесняется: вдруг решат, что он не лоялен компании и не хочет помогать команде.

Получается странная ситуация. Человека выбрали за то, что он хорошо делает свою работу, и сразу дали ему вторую, которая мешает делать первую. План остаётся прежним, времени не прибавилось, доплаты нет. Новичка учат между делом. Если такое случается раз в полгода, это ещё можно пережить. Но в компании с высокой текучкой, где новые люди приходят постоянно, опытный сотрудник учит одно и то же снова и снова, устаёт, выгорает и в итоге уходит. Компания теряет сразу двоих.

В крупных международных компаниях наставничество часто связано с карьерой: через него проходят те, кого готовят в руководители. Но вокруг этого есть система. Наставников отбирают, обучают, снижают им личные показатели на время работы с новичком и учитывают этот опыт при повышении. Без такой системы наставничество превращается в нагрузку, которую стыдно не взять.

С 1 марта 2025 года наставничество закреплено в Трудовом кодексе (статья 351.8). Поручить его можно только с письменного согласия сотрудника, а условия, срок и доплату нужно прописать в трудовом договоре или допсоглашении. Сотрудник вправе отказаться и может досрочно прекратить наставничество. В апреле 2026 года Российская трёхсторонняя комиссия дала рекомендации: выплаты за наставничество по поручению работодателя обязательны, а объём основной работы наставнику можно уменьшить.

Закон, по сути, говорит то, о чём специалисты по обучению говорят давно: наставничество — это работа, которую нужно планировать и оплачивать. И роли здесь разные. Руководитель ставит новичку цели и оценивает результат. Коллега помогает освоиться в программах, правилах и быту. Учить профессии должен тот, кто готов и умеет учить и у кого на это выделено время. Это может быть опытный сотрудник с уменьшенным планом, бизнес-тренер или отдел обучения. Учить нужно даже опытного новичка: у каждой компании своя специфика. Специалист по рекламе мог годами продвигать магазины, но в компании, которая продаёт только недвижимость, ему всё равно нужно объяснить нюансы ниши, чтобы он не терял деньги на ошибках.

Если у вас в компании наставничество держится на «ну ты же самый опытный», стоит хотя бы раз сесть и договориться: кто наставник, за что он отвечает, сколько времени на это уходит и как это оплачивается. Это меньше, чем кажется, но для лучших сотрудников это разница между ростом и выгоранием.