Продолжаю разбирать панель на Евразийском форуме по клиентскому опыту. Второй вопрос, который нам задали: где вообще должен находиться CX в организации.

Интересно, что клеточку на оргсхеме почти не обсуждали. Говорили о другом: есть ли у CX мандат, то есть право влиять на решения тех, кто владеет процессами.

📌Экспертиза есть, рычагов нет. Матричная структура дала CX компетенции, но не дала административной власти. Владельцы процессов — продажи, сервис, колл-центр — другие люди. CX ходит по департаментам и объясняет: «если сделаем так, ты заработаешь столько» (еще хорошо, если про заработок, иногда просто требует поднять какие-то непонятные другим людям показатели). А в ответ усталый руководитель с бэклогом на два года: «ты хороший человек, я тебе верю, но давай после праздников». Отсюда общий вывод: без полномочий не работает ни одна схема, как её ни назови.

📌Дальше обозначили развилку. Промежуточного варианта там не увидели.

🔹Первый путь — стать метафункцией. Продать концепцию на уровне первого лица, и тогда не нужно бороться за каждую копейку. Лучшим владельцем клиентского опыта назвали CEO или собственника бизнеса. На практике это сложно реализовать в крупной компании, но речь не про фактическое управление, а про носителя идеи. 🔹Второй путь — подбирать крошки. Запускаешь проект там, где сильные функции пока ничего не отжали. Продажи скажут, что эффект их. Операционный блок скажет, что их. Логисты закроют пару складов и покажут экономию на сотни миллионов. А CX по всей компании собирает остатки в огромную таблицу и радуется, что накопилось три миллиона. Пока сильные не следят, это работает. Когда начнут делить, эффекты перепишут на себя задним числом и СХ'у не останется ничего. В этот момент их обычно и сокращают.

🔹Кто сейчас занимает это место. По наблюдениям одного из участников, в последние годы за CX всё чаще берутся директора по маркетингу, коммерции, продажам, IT. У них уже есть управленческое мышление и рычаги. Тем, кто пришёл из сервиса, труднее: надо осваивать бизнес-мышление и отпускать мысль «как же так, клиенту станет хуже».

🔹Был и третий путь — взять власть. Один из участников описал его так: запустить пилот, показать экономику, получить регион, потом всю компанию. По его оценке, примерно треть таких людей за три-четыре года становились коммерческими директорами. Ещё часть уходила делать свой бизнес. Модератор добавил из своего опыта: власть не дают, её берут. Ждать, что придут и скажут «нам нужен CX», не стоит. Прозвучало и мнение, что в российском бизнесе так реалистичнее: брать административную власть шаг за шагом, а когда авторитета станет достаточно, предлагать акционеру идти дальше. Одно но - это эффективный путь для личной карьеры, но вовсе не значит, что он лучший для бизнеса и создаст СХ в компании.

📌Кто сейчас занимает это место. По наблюдениям одного из участников, в последние годы за CX всё чаще берутся директора по маркетингу, коммерции, продажам, IT. У них уже есть управленческое мышление и рычаги. Тем, кто пришёл из сервиса, труднее: надо осваивать бизнес-мышление и отпускать мысль «как же так, клиенту станет хуже».

📌 Место CX определяется не клеточкой на схеме. Важнее, кто признаёт концепцию и даёт право согласовывать решения функций вокруг целей бизнеса. Это может быть сам CEO, партнёрство с ним или власть, которую берут шаг за шагом. Каждый путь имеет свою цену.

❓ У вас СХ с полномочиями, или только с ответственностью?

Это вторая часть серии «Место клиентского опыта». В следующей — за что CX отвечает, когда мандат есть.

В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки