Продолжаю разбирать панель на Евразийском форуме по клиентскому опыту. Третий вопрос: за что вообще должен отвечать CX, если у него нет ни мандата на всё подряд, ни желания собирать под себя половину компании.

Модератор сформулировал его жёстко: «Я только оркестрирую» — очень удобная позиция: ты вроде при деле, а ответственности нет. Что тогда CX должен делать руками?

📌Чего у CX быть не должно. Вертикальных функциональных шахт. В такой конфигурации раздувать собственный штат исследователей, сервисников и проектных команд не нужно: у каждой функции уже есть сильные люди, а за исследованиями можно обратиться к внешней компании. Если CX забирает всё это себе, он превращается в ещё один бизнес внутри бизнеса, который пытается подменить собой остальных, борется за ресурсы и власть.

Да, это прямо противоречит третьему пути из прошлого поста, где власть берут и наращивают административную функцию. И на практике чаще всего происходит именно это. НО! Как промежуточный шаг на пути — это нормально. Но надо понимать: к роли управления клиентским опытом это отношения не имеет. Это просто набор функций, под одной вывеской. Можно было собрать чуть другой набор, назвать как-то иначе - ничего не изменится. Так почему тогда это СХ? Есть компании где это так не называется и прекрасно живет, скажем, под флагом коммерции. На эту тему (в какой стадии компании какая модель СХ больше подходит у меня есть своя методология, если интересно напишите в комментариях, напишу о ней). 📌****Что остаётся. Система. Любая ценность проходит путь от идеи до клиента. По дороге она, как правило, расплёскивается: на выходе остаётся что-то совсем не похожее на задуманное. Чаще всего вокруг достаточно умных людей, которые делают свою часть хорошо. Не хватает того, кто следит, чтобы части между собой соответствовали исходной идее.

Такой механизм может быть формулой, а может быть договорённостью директоров функций о правилах, по которым они принимают решения. Держать его может один человек или небольшая команда. В малом бизнесе — лично CEO. Это и называли оркестрацией.

Кстати, когда зал спросили, у кого есть такие договорённости с топ-менеджментом, руки подняли трое 😀😀

📌****Система мер и весов. Одна из формулировок: на самом простом уровне метафункция разрабатывает систему мер и весов. Где сервис можно уронить, потому что экономия того стоит. Где, наоборот, слишком хороший сервис завышает ожидания настолько, что в другом месте с ними потом невозможно работать. Задача не в том, чтобы улучшать всё везде и до бесконечности, а в том, чтобы удерживать баланс между выручкой, расходами и ожиданиями клиентов.

📌Синхронизация со стратегией. Другой участник предложил оставить на самом высоком уровне стратегию: что продаём, как, кому и с какими ценностями идём в продажи. И добавил, что это не обязательно отдельная функция. Это может быть временная или промежуточная роль.

📌Ответственность в понятных бизнесу единицах. Сейчас во многих советах директоров NPS тоже смотрят. Но когда план не выполняется и становится жарко, про него тут же забывают и начинают считать деньги. CLTV в отчётности большинства компаний вообще нет, а рост NPS с 60 до 65 совет директоров не впечатляет. Поэтому ответственность CX придётся выражать в результате, который бизнес считает своим.

✅ Итого: CX отвечает за механизм, с помощью которого функции вместе создают и доставляют ценность и принимают решения, и за баланс интересов. Сами исследования, сервис и проекты остаются у тех, кто умеет их делать лучше.

❓ Что бы осталось у вашего CX-отдела, если убрать исследования и улучшение сервиса?

Это третья часть серии «Место клиентского опыта». В следующей — как говорить об этом с первым лицом.

В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки