Компания теряет управляемость при росте, когда штат растёт быстрее, чем появляются описанные функции, процессы и показатели. Новые люди не добавляют порядка. Они разносят существующий беспорядок дальше: в новый отдел, на новый склад, в новый филиал. В одном из моих проектов штат за четыре месяца вырос с 22 человек почти до 120, а выручка за это время закрывала только 45% расходов. Остальное доплачивал собственник.

В субботней карусели «Менеджмент по-русски» мы над этим посмеялись. Здесь — без шуток: почему так происходит и что с этим делать.

Найм не лечит хаос, он его масштабирует Логика собственника в момент роста понятна: работы много, рук не хватает, значит, нужны люди. В том проекте на вопрос «под какие задачи набирали» был ровно один ответ: «Много работы, надо всё делать быстро». Людей наняли. Функции не описали. Процессы не согласовали. Показатели к результату не привязали. Через четыре месяца: — 24% исполнителей оказались недозагружены; — целевые показатели выполнялись на 55–60%; — никто не мог сказать, когда компания выйдет хотя бы в ноль. Скорость выросла. Управляемость — нет.

Арифметика, которую никто не считает Число возможных связей между людьми в команде считается по формуле n × (n − 1) / 2. При 22 сотрудниках это 231 канал коммуникации. При 120 — 7 140. Людей стало в пять с половиной раз больше, а связей между ними — в тридцать один раз. Пока функции и процессы не описаны, каждая из этих связей работает в ручном режиме: созвон, переписка, «уточни у…». Фредерик Брукс ещё в 1975 году сформулировал закон: если добавить людей в опаздывающий проект, он опоздает ещё сильнее. Новичков надо вводить в курс дела, и каждый добавляет нагрузку на коммуникацию. С компанией без системы происходит то же самое, только в масштабе всего бизнеса.

«Садись рядом с Ирой, она всё знает» В растущей компании без процессов знание живёт в головах нескольких людей. Каждый новичок первым делом идёт к Ире. Чем больше новичков, тем меньше Ира успевает делать свою работу. А когда Ира уходит в отпуск, встаёт целый участок. Это не проблема Иры. Это сигнал, что процесс существует только в её голове. При росте такие «Иры» становятся узкими местами быстрее всего: нагрузка на них растёт вместе со штатом, а их самих не становится больше.

Почему не помогают сильные руководители В том проекте руководителей хантили из похожих бизнесов, на оклады выше рынка. Сами собственник и топ-менеджмент потом сформулировали, в чём ошибка: наняли людей, которые были эффективны в уже выстроенных процессах, и посадили их строить структуру с нуля. Такого опыта не было ни у кого. Они делали то, что считали правильным. Исполнять в готовой системе и строить систему — разные компетенции. При быстром росте нужна вторая, а нанимают чаще всего первую.

Что сделали и что получилось Порядок был принципиальным: сначала вернуть управляемость, потом рост. Остановили набор и сократили 24% недозагруженных исполнителей. Описали функции руководителей. Пересобрали и согласовали ключевые процессы. Обучили руководителей управлять распределённой командой и перевели работу в единую систему задач. За пять месяцев выполнение показателей выросло с 55–60% примерно до 72%. Выручка прибавила 18%, расходы снизились на 30%. В операционный ноль компания вышла через пять месяцев после завершения проекта — уже без внешнего управляющего. Это цифры одной компании за конкретный период, а не обещание.

Три вопроса до открытия вакансии Функция. Какую работу закроет человек — и кто делает её сейчас? Процесс. По какому процессу он будет работать с первого дня? Показатель. По какой цифре через три месяца станет ясно, что он был нужен? Если нет ответа хотя бы на один вопрос, вакансию открывать рано. Новый человек ускорит расходы, а не работу. Рост людьми и рост системой отличаются не количеством сотрудников, а тем, что в компании появилось первым.

Что у вас за последний год выросло быстрее: штат или описанные процессы?